Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Для автобиографической книги Эрл Уивер выбрал название It’s What You Learn After You Know It All that Counts («Вот что тебе открывается, после того как изучил все, что имеет значение»). Кто знает, может, Уивер действительно придерживался своеобразной философии в духе дзен, но мне запала в память фраза, вынесенная им в заглавие книги. Яростный Уивер изобрел гениальную формулировку для одного из краеугольных принципов слушания: если хочешь получить от разговора то, что тебе нужно, будь готов усомниться в собственных глубоко укоренившихся представлениях. Ведь главное, ради чего мы слушаем других, – это стремление раздобыть информацию, которая нужна для принятия правильных решений. В одиночестве невозможно выработать зрелые решения. Я не имею в виду бесконечные мелочи, которые ежедневно возникают в бизнесе и требуют выбрать одну из нескольких альтернатив. Я говорю о решениях более значимых или о множестве повседневных идей, которые в совокупности способны повлиять на ход событий. Ведь у человека всего одна голова, а она редко способна сама решить масштабную проблему.

Я люблю начинать разговор с таких вопросов: «Что нужно почерпнуть из разговора, чтобы оба мы стали мудрее? Что мы знаем или думаем, что знаем? Что из того, что нам не известно, мы сможем узнать, а что нет?» Причем последний вопрос не менее важен, чем первый, поскольку подскажет, до какой степени вы в своем решении опираетесь на неполную информацию. Чтобы собрать факты, обычно приходится говорить с множеством людей, и еще больше их придется опросить, чтобы выяснить, какие сведения добыть невозможно. Между тем многие представители бизнеса страдают от того, что оперируют непроверенными фактами. Причина в том, что они не стремятся хоть изредка отвлечься от привычных исходных предположений и прислушаться к иной точке зрения, открывшейся в ходе разговора с коллегами. Эти ревниво оберегаемые догмы – главный камень преткновения, который особенно мешает усваивать информацию, нужную для взвешенных суждений. Мы считаем, что знаем почти все, что нужно, и не желаем слышать доводов, опровергающих наши убеждения. Эрл Уивер попал в самую точку: открытия совершаются уже после того, как усвоил самое существенное.

Мы, как правило, не отдаем себе отчета в том, какими исходными допущениями руководствуемся, принимая решения. Иногда осознание приходит, если что-то заставляет нас усомниться в них. Тогда из-за упрямства мы настаиваем на своем, свято веря в непогрешимость наших «рабочих гипотез». К сожалению, уверенность вовсе не гарантирует, что они действительно верны. Причем эти гипотезы – не всегда результат логических построений. Уверенность в своем знании сродни весьма приятному ощущению – спокойствию или радости. Невролог Роберт Бертон исследовал феномен ощущения уверенности в своем знании в книге On Being Certain: Believing You Are Right Even When You’re Not, которая для многих стала откровением. Бертон подвергает сомнению наши представления о таких основополагающих понятиях, как рассудочность и объективность, которые он называет «двумя половинками, из которых состоит уверенность». Он собрал богатый экспериментальный материал, подтверждающий гипотезу, что ощущение уверенности – это состояние ума, возникшее под влиянием определенных химических реакций в мозгу и не обязательно связанное с фактами. Например, вы уверены, что процентные ставки останутся на низком уровне, конкурент выведет на рынок свой продукт не раньше будущей весны или что новый рынок будет расти как минимум втрое быстрее, чем устоявшиеся. Но если ваша «уверенность» не соответствует действительности, последствия для бизнеса могут быть губительными. Разговоры предоставляют удобную возможность проанализировать наши предположения. Уверенность и гипотезы, на страже которых она стоит, причиняют большой вред, поскольку лишают нас способности слушать. Фраза «я и без вас все знаю» – верный симптом всех пороков слушания, которым подвержены Упрямец, Предвосхититель, Всезнайка и прочие описанные мной архетипы.

В книге Why the West Rules – for Now историк и археолог Йен Моррис напоминает нам, что человечество нередко попадало впросак, пытаясь предугадать дальнейший ход событий. История последовательна только в одном: в своем умении посрамить тех, кто полагал, что знает, как будут развиваться действия. Моррис цитирует нобелевского лауреата по химии Ричарда Смолли, который нередко подтрунивал над уверенностью своих коллег-ученых. «Если ученые утверждают: это возможно, – говорил Смолли, – то, вероятно, не знают, через сколько времени оно произойдет. А если убеждены, что невозможно, то наверняка ошибаются».