Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Я знаю по опыту, что многие из нас, сами того не подозревая, располагают массой полезных знаний, которые требуются коллеге для решения его проблем. Люди, видимо, не всегда могут связать имеющуюся у них информацию с тем вопросом, который обсуждается в данный момент. Поэтому, вступая в разговор, я всегда предполагаю, что в распоряжении моего собеседника есть множество инструментов, необходимых для выработки толкового решения. А моя роль в том, чтобы помочь ему извлечь из памяти нужную информацию или взглянуть на нее под другим углом. Могу привести массу примеров, когда хорошему слушателю удавалось получить от меня сведения, которыми я располагал, но не отдавал себе в этом отчета, и подтолкнуть к правильному решению (причем порой в вопросах, которые я считал неразрешимыми). Потратив некоторое количество времени и не раз обжегшись, я осознал – моя роль не в том, чтобы выхватить из кармана готовое решение, как это делает Всезнайка. Мое истинное предназначение – указать собеседнику путь, который приведет его к ответу, хотя, вполне возможно, он его уже знает, только не догадывается об этом. Если я беседую с человеком, который тридцать лет продает реактивные двигатели, то обязан уважать его осведомленность о положении дел в данной отрасли и при этом понимаю: решение проблемы, с которой он ко мне обратился, кроется где-то в недрах его профессиональных знаний.

Чтобы было понятно, приведу пример. Вспоминаю назначенное по моей инициативе совещание с группой инженеров-конструкторов крупной промышленной компании, специализирующейся на научных разработках. Коммерческий директор компании была крайне обеспокоена тем, что попытка вывести на рынок новый продукт провалилась. Я знал, что последнее слово в этой организации за инженерами, поскольку они многократно доказывали свой профессионализм. Но и они были озадачены провалом своего нового детища. Мы с коммерческим директором попросили инженеров разъяснить суть новой технологии, и меня поразило, какой страстью загорелись у них глаза, когда они начали рассказывать. Было очевидно, что все в их группе – настоящие изобретатели, что они вложили душу в новое устройство, которое, по их словам, не имело себе равных. Правда, нам приходилось прерывать их, чтобы попросить перевести на обычный язык научные пассажи с непонятными терминами. Но в итоге мы поняли, почему их устройство является революционным для отрасли. Нам разъяснили также, что оно гораздо эффективнее, проще в установке и эксплуатации, чем сопоставимые продукты на рынке.

Наконец, коммерческий директор деликатно сменила тему, предложив им наводящий вопрос: «Но все же за первые три месяца нам не удалось продать количество, на которое мы рассчитывали, верно?»

«Если честно, то мы не продали ни одного! – заметил руководитель группы. – Мы уверены, что это устройство навсегда поменяет правила игры; уж кому-кому, а нам-то известно, какие у него блестящие возможности. Но почему-то оно не продается. А почему, ума не приложу».

Выждав немного, чтобы убедиться, что все уже сказано, коммерческий директор продолжила: «Судя по всему, вы твердо уверены, что это выдающийся продукт. И вы убедили в этом нас обоих. Теперь и я считаю, что клиенты должны выстроиться в очередь за заказами. Но если исходить из того, что дело не в качестве, то какие еще претензии высказывали потребители?»

«Так мы не говорили ни с кем из них, откуда нам знать?» – ответил руководитель группы.

От такого заявления мы буквально потеряли дар речи. «Но почему вы не побеседовали с клиентами?» – спросила наконец коммерческий директор.

«Мы же разрабатывали этот продукт в обстановке строжайшей секретности и полагали, что он сам зарекомендует себя, появившись на рынке. Хотя, наверное, это неправильно. Может, нам следовало провести предварительную подготовку. Теперь я понимаю: его достоинства не столь уж очевидны тем, кто в этом мало разбирается».