Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Есть и другой вариант: я мог бы рассудить, что он слишком торопится сбрасывать со счетов рядовых сотрудников, ведь они могут возмутиться перспективой снижения заработков или сокращения штатов:

«На чем основана ваша уверенность, что работники на местах не взбунтуются из-за уменьшения зарплаты? А как насчет профсоюза, ведь и он может вмешаться в дело?»

В зависимости от того, какие вопросы и в каком порядке я стал бы задавать, разговор с клиентом мог бы пойти по разным направлениям. И тогда я повторил бы всю процедуру: пауза, обуздание порыва перебить собеседника, анализ ситуации при помощи наводящих вопросов и направление разговора в то русло, которое привело бы к лучшему решению. В главе 3 я упоминал, что большинство руководителей изначально знают ответы на свои вопросы (хотя не всегда понимают это). Следуя описанной выше процедуре, я обнаружил бы, что мой клиент располагает всеми нужными сведениями, чтобы принять решение, а моя роль сводится лишь к тому, чтобы направить его мысли в нужную сторону.

Редьярд Киплинг в стихотворении «Завет»[4] пишет: «…и не кажись, прощая, великодушней и мудрей других». Не старайтесь быть лучше других – это очень мудрый совет как для руководящей работы, так и для жизни в целом. И, несомненно, это важный шаг к умению слушать: не вставайте в позу и не хвастайтесь, не будьте ни Предвосхитителем, ни Упрямцем, ни Всезнайкой. А лучше сделайте паузу, подумайте и, если требуется, задайте вопрос. В этом суть методик, которые позволят достичь идеального (80/20) соотношения между слушанием и говорением.

Глава 5. Не принимайте на веру ни одного предположения

Когда я собирался на учебу в университет, мой лучший друг получил работу в нашем городском бейсбольном клубе Rochester Red Wings, который тогда служил резервом для Baltimore Orioles. И все свободное время я проводил с другом на бейсбольном стадионе. Там мне выпала уникальная возможность увидеть, как работает легендарный Эрл Уивер – впоследствии под его руководством Orioles четырежды завоевал кубок Американской (бейсбольной) лиги и один раз победил в Мировой серии. За взрывной темперамент спортивные комментаторы называли Уивера «огнеопасный» или «вздорный», но отдавали ему дань как бесспорному гению бейсбола. Мне же, восемнадцатилетнему, он казался чудовищем и отъявленным грубияном.

Уивер не имел привычки слушать; он постоянно орал, вечно пребывая в состоянии ярости. Если молодой игрок допускал ошибку, Уивер тут же отводил его в сторонку и требовал объяснений. «Почему ты бросил мяч так, хотя нужно было по-другому?» – допытывался он. Затем сосредоточенно вслушивался в оправдания игрока, но только для того, чтобы разнести их в пух и прах. Причем делал он это очень громко и зачастую в самых грубых выражениях.

Но случалось, что великий Эрл Уивер мгновенно укрощал свой гнев. Какая-то деталь в объяснениях игрока заставляла его взглянуть на ситуацию по-новому, приводила к озарениям. Он знал о бейсболе все, и его гигантский опыт подсказывал, что в обсуждаемой ситуации игрок ошибся. Однако при всей вспыльчивости Эрл Уивер, видимо, обладал врожденной способностью впитывать значимую информацию, которая кардинально меняла его профессиональные воззрения. В такие моменты горлопан превращался в слушателя.

Для автобиографической книги Эрл Уивер выбрал название It’s What You Learn After You Know It All that Counts («Вот что тебе открывается, после того как изучил все, что имеет значение»). Кто знает, может, Уивер действительно придерживался своеобразной философии в духе дзен, но мне запала в память фраза, вынесенная им в заглавие книги. Яростный Уивер изобрел гениальную формулировку для одного из краеугольных принципов слушания: если хочешь получить от разговора то, что тебе нужно, будь готов усомниться в собственных глубоко укоренившихся представлениях. Ведь главное, ради чего мы слушаем других, – это стремление раздобыть информацию, которая нужна для принятия правильных решений. В одиночестве невозможно выработать зрелые решения. Я не имею в виду бесконечные мелочи, которые ежедневно возникают в бизнесе и требуют выбрать одну из нескольких альтернатив. Я говорю о решениях более значимых или о множестве повседневных идей, которые в совокупности способны повлиять на ход событий. Ведь у человека всего одна голова, а она редко способна сама решить масштабную проблему.