Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Так же обстоят дела с умением слушать. Вначале я отмечал, что его можно разделить на отдельные элементы и по одному добавлять в свою копилку навыков слушателя. И как только один элемент войдет в привычку, смело переходите к тренировке следующего. Не смущайтесь, ведь я приготовил для вас хорошую новость: стать внимательным слушателем намного проще, чем пробиться на сцену Метрополитен-опера или в участники турнира по гольфу Masters. Именно этим путем шел я сам, стараясь усовершенствовать свои навыки слушать и, соответственно, умение справляться с проблемами и принимать решения. Считаю, что еще не прошел этот путь до конца. Мне кажется, самое разумное, что я могу сделать в конце книги – это предложить небольшой перечень задач, к решению которых можно приступить в ближайший понедельник. Он сослужил мне хорошую службу в прошлом и по сей день напоминает, какие грани мастерства слушателя я еще должен отточить.

1. Помалкивайте

Чем больше вы говорите, тем меньше слушаете. Понаблюдайте за собой, может, у вас есть пагубные привычки архетипов плохого слушателя, скажем, Брюзги, Долдона или Всезнайки? Если да, сделайте все возможное, чтобы искоренить их. Никогда не упускайте из виду, что главный приоритет в любом разговоре – получить информацию. Вы должны устроить так, чтобы бо́льшую часть времени говорил ваш собеседник. Сделайте правило 80/20 своим нормативом – пусть собеседник высказывается 80 % времени. И уж если вы открываете рот, то делайте это только с намерением задавать вопросы; ваше дело – расспрашивать собеседника, чтобы выяснить у него все, что он может рассказать. Ваши вопросы должны быть нацелены на развитие темы, получение подробностей, на то, чтобы пролить свет на противоположные точки зрения и подтолкнуть собеседника мыслить в новом направлении, что может навести его на неожиданные идеи.

Стоит ли говорить, что даже самый выдающийся слушатель нуждается в собеседниках, готовых делиться своим мнением. Я подчеркиваю, что внимательно слушать – это долг любого руководителя. Но на собеседнике лежит обязанность не замалчивать ни единого существенного факта, хотя он не должен воспринимать это как тяжкое бремя. В бизнес-среде, где ценятся эффективные коммуникации, люди сами жаждут поделиться информацией, которой располагают, поскольку их вдохновляет возможность самосовершенствоваться и улучшать свою компанию. Продуктивная организационная культура основывается на доверии и уважении. Каждый в компании должен быть уверен, что его выслушают, он может смело высказывать любые идеи, не опасаясь гонений.

2. Подвергайте сомнению исходные положения

Глубоко укоренившиеся положения – первейший враг эффективности в принятии решений. Любое предположение, которое вы принимаете за данность, не сомневаясь в его истинности и не пытаясь путем исследований подтвердить или опровергнуть, возводит препятствие для эффективного решения проблемы. В начале диалога собеседники должны быть в курсе исходных положений, на которые опирается каждый из них, и открыто обсуждать, проверялись ли они и какой вес могут иметь в обсуждаемых вопросах. Вот где пригодится искусство спрашивать. Если вы достигли высокого мастера, самое время блеснуть им, предлагая собеседнику простые, но очень важные вопросы: откуда нам это известно? почему мы так думаем? можем ли доказать это?

3. Сосредоточьтесь на том, что вам требуется выяснить

В организациях, где ценится активное, сосредоточенное слушание, все участники процесса общения придерживаются единого мнения относительно его цели. Вступая в разговор, имейте четкие представления о том, какую информацию хотите собрать (то есть какие воображаемые папки вам требуется заполнить) или какие сведения могут потребоваться вашим собеседникам. Настоящий мастер слушать умеет сделать так, чтобы разговор как можно реже уходил в сторону (хотя без этого не бывает), а затраченные время и усилия принесли максимальную пользу.

4. Повышайте порог терпимости к неизвестности

Вы слушаете других, чтобы добывать информацию, и, надеюсь, будете применять описанные методики, чтобы она была как можно достовернее и полнее. Но в жизни часто бывает, что сведения, необходимые для принятия решений, отсутствуют или неполны. Вспомните слова Джона Маклафлина, что ЦРУ нередко вынуждено принимать критически важные решения, основываясь на неполной информации, которая поступает в непрогнозируемые сроки неравными порциями. Если вы привыкнете проверять на достоверность все данные, которыми оперируете, то сможете выявлять области неопределенности. А когда хорошо представляешь себе, что тебе неизвестно, можно придать своим планам гибкость – составить перечень вероятных обстоятельств, которые могут помешать, и по мере уточнения информации исключать их.

5. Помещайте поступающую информацию в воображаемые папки и картотеки