Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 50 миллиардов. Стратегия и тактика великого инвестора

Оппоненты Уоррена Баффета утверждают, что для него не составляет никаких проблем публично признать свои ошибки, поскольку он владеет таким большим пакетом акций Berkshire Hathaway, что может не опасаться увольнения. Это правда. Однако этот факт ни в коей мере не приуменьшает фундаментальную ценность убежденности Баффета в том, что искренность менеджера приносит ему самому выгоду ничуть не меньшую, чем выгода, которую получают при этом акционеры компании. «Генеральный директор, который публично вводит в заблуждение других, – говорит Баффет, – может в конце концов обмануть и самого себя» [14].

Coca-Cola Company

Стратегия укрепления позиций компании Coca-Cola, которую принял на вооружение Роберто Гоизуэтой после вступления в должность генерального директора, явно учитывала и интересы акционеров компании. «На протяжении следующего десятилетия мы сохраним свою полную приверженность интересам наших акционеров, а также защите и увеличению стоимости их инвестиций, – писал он. Для того чтобы обеспечить нашим акционерам прибыль на инвестированный ими капитал, превышающую средние показатели, мы должны избрать такие направления бизнеса, доходность которых превышает инфляцию» [15].

Перед Роберто Гоизуэтой стояла не только задача расширения бизнеса, решение которой требовало больших капиталовложений, но и задача повышения биржевой стоимости акций компании. Увеличение рентабельности компании и показателя ROE позволяло компании Coca-Cola увеличивать дивиденды, выплачиваемые акционерам, одновременно сокращая их долю в чистой прибыли. В 1980-х годах дивиденды, выплачиваемые акционерам, росли на 10 % в год, тогда как доля этих дивидендов в чистой прибыли компании снизилась с 65 до 40 %. Это позволило компании Coca-Cola реинвестировать значительную часть своей прибыли в дальнейшее расширение бизнеса без ущемления интересов акционеров.

Coca-Cola, несомненно, выдающаяся компания, которая демонстрирует прекрасные показатели экономической эффективности на протяжении всей истории своего существования. Однако в последние годы темпы роста компании стали более умеренными. Подобная ситуация могла бы вызвать панику у некоторых акционеров, но только не у Уоррена Баффета. Он не предпринял фактически никаких действий и не продал ни единой акции. Это однозначное подтверждение его веры в компанию и яркая иллюстрация его верности своим принципам.

Институциональный императив

Если менеджмент только демонстрирует свою мудрость и укрепляет доверие к себе, признавая и вовремя исправляя собственные ошибки, почему в таком случае годовые отчеты в большинстве своем сообщают только об успехах? Если распределение капитала – это так просто и логично, то почему капитал распределяется настолько неоптимально? Уоррен Баффет понял, что причина заключается в невидимой силе, которую он называет «институциональным императивом» – склонностью менеджеров компаний подражать поведению других менеджеров независимо от того, насколько глупым или иррациональным может оказаться такое поведение.

Уоррен Баффет утверждает, что для него это было самое неожиданное открытие за всю карьеру. В школе его учили, что квалифицированные менеджеры – это честные, умные люди, которые всегда принимают рациональные деловые решения. Соприкоснувшись с реальными миром бизнеса, он узнал, что на самом деле «менеджеры часто теряют свою способность мыслить рационально, когда в игру вступает институциональный императив» [16].

По мнению Уоррена Баффета, именно на счет институционального императива следует отнести появление нескольких серьезных, но, к сожалению, распространенных обстоятельств в деятельности компаний: «1. Компания оказывает сопротивление изменениям в своей текущей деятельности. 2. Различные корпоративные проекты или сделки о приобретении других компаний осуществляются только для поглощения всех имеющихся денежных средств. 3. Любое настойчивое деловое предложение руководителя компании, каким бы нелепым оно ни было, быстро получает обоснование посредством детального анализа рентабельности инвестиций и других стратегических аспектов сделки, подготовленного командой этой же компании. 4. Менеджеры без всяких на то оснований копируют образ действий компаний аналогичного профиля в таких вопросах, как расширение бизнеса, приобретение других фирм, определение оплаты труда высших должностных лиц и т. д.» [17].