Управленческий аудит медиакомпаний

Да обязательно, потому что у нас есть те же сезоны – новые сезоны, мы разрабатываем наши предложения, но нас директор приучил, так что просто так приходить и разглагольствовать – это… нужна конкретика. И все мы изложили свои предложения пришли. Эти предложения потом перерастают в план работы телестудии. Это годовые, например. Потом они перерастают в периодические и потом чуть ли не ежедневные (ведущий редактор ТРК «Параллель»). Планерка у нас ежедневная…проводит руководитель с начальниками отделов, там соответственно присутствуют главный инженер, шеф-редактор телерадиостудии, который курирует телерадиостудию, главный редактор газеты, начальник отдела верстки и анкетирования, начальник участка технического обслуживания, т. е. все начальники отделов каждое утро собираются у руководителя на планерку, где соответственно получают задания, высказывают свои проблемы, ну т. е. рабочее совещание. И каждый понедельник проводится рабочее совещание, где присутствует и аппарат и, кстати, присутствует еще председатель цехкомов, профсоюзных органов (главный режиссер ТРК «Параллель»).

Однако зачастую применяемый стиль управления не соответствует степени активности персонала. Некоторые руководители говорят о том, что с пассивным персоналом принимать коллегиальные решения сложно:

Я пытаюсь их мотивировать, рассуждать коллективно, но понимаю, что люди пассивные, я имею какое-то решение и инициирую его. Также это могут быть ведущие специалисты – ведущий редактор и режиссер (главный редактор ТРК «Кладезь»).

До сих пор основным механизмом «мотивации» является денежный стимул, хотя, как известно, денежный механизм относится, скорее, не к мотивирующим стимулам, а к тем, на которых и так базируется работа. В настоящий момент применяются преимущественно денежные стимулы, основанные на премировании-депремировании. Основным инструментом такого стимулирования и «депремирования» является написание объяснительных записок. По итогам проступка сотрудник пишет объяснительную записку, а в конце календарного платежного периода руководитель принимает решение о его вине или ее отсутствии и о той сумме, которую необходимо вычитать из премии. Однако написание большого количества «лишних» объяснительных записок часто приводит к тому, что по некоторым из них никаких решений не принимается:

Я писала объяснительные. Объяснительные я пишу постоянно. Но пока наказания еще не последовало (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Я требую объяснительную записку, т. е. непосредственно вызываю того человека, который отвечает за человека, который что-то нарушил, который неправильно вышел в эфир, который забыл там кое-чего переписать или еще что то-забыл сделать. Говорю ему, что тот-то должен написать объяснительную записку. Если объяснительная записка не написана, тогда мы составляем акт об отказе писать объяснительную, ну и все, а потом раз в месяц мы собираемся у меня в кабинете – бухгалтер, экономист, руководители направлений, главный инженер, – и решаем, как мы будем наказывать того или иного человека. Вот и все (главный редактор ТРК «Инфолуч»).