Управленческий консалтинг в методологическом подходе

Выделим третью проблему в традиционном (одноактном) обучающем консультировании, которая связана с фрагментарностью подхода к обучению (фрагментарность подхода мы понимаем в оппозиции стратегичности). Мы уже отмечали, что в традиционном обучающем консультировании обучение персонала осуществляется либо как самостоятельный процесс (1), либо как часть более общего консультирования предприятия (2). Первый вариант (1) обучающего консультирования, как правило, направлен на решение текущих профессиональных проблем в деятельности сотрудников: работники плохо справляются со своими задачами, что приводит к «сбоям» функционирования. Значительно реже этот вариант (1) используется под готовящиеся руководством организационные изменения. (То есть: в настоящем времени профессионализм сотрудников адекватен требованиям, но после введения изменений такое соответствие ставится руководством под сомнение). Во втором варианте (2), в заказе на обучающее консультирования возможны оба акцента: и налаживание функционирования, и подготовка к развитию (см. сх. 4).

Недостатки первого варианта обучающего консультирования обусловлены тем, что решение "чему учить кадры" принимается руководителем, как правило, самостоятельно, в соответствии с его видением причин «сбоев». Видение это обычно иллюзорно, поскольку руководитель, решая множество текущих задач, ориентирован на те причины затруднений, которые "лежат на поверхности", а не "в глубине". (Даже если к принятию этого решения и будет приглашен консультант, он мало чем сможет помочь управленцу, поскольку не имеет возможности глубоко проанализировать деятельность предприятия. Консультант в этой ситуации неминуемо "фрагментарен"). Обучение же, проведенное под снятие «иллюзорных» проблем, не дает нужного эффекта. Это приводит либо к последующим «фрагментарным» привлечениям этого же консультанта, либо поиску иного.

Схема 4. Два варианта использования обучающего консультирования

Четвертая проблема.

Второй вариант "обучающего консультирования", встроенного в процесс развития компании – менее фрагментарен, так как обучение вписывается в более охватывающий консультационный процесс, на одном из этапов которого проводятся обязательные исследования общего состояния предприятия, в том числе и уровня квалификации персонала.

Общей задачей консультирования по развитию является качественное изменение (развитие) «формы» предприятия и его «содержания». Под формой здесь мы понимаем нормативно-деятельностные структуры предприятия, а под содержанием – его ресурсные составляющие. Обучающее консультирование решает здесь задачи «развития» людских ресурсов, вплоть до соответствия профессиональных качеств персонала измененным нормативным требованиям. При этом акцент обучения неминуемо смещается на формирование новых качеств под новые требования. Но, как известно, развитие является "изменением с сохранением", т. е. в новых нормативных условиях частично сохраняются прежние нормы. Именно соответствию сохраненным прежним нормам, как мы полагаем, и уделяется недостаточное внимание консультантами-преподавателями в их процессе обучения. Мы подчеркиваем, что дело здесь не в субъективных недостатках консультантов, а в «давлении» на них общих приоритетов, связанных с обеспечением профессионального развития персонала под новые нормативные составляющие. Таким образом, преобладает процесс: обучения новому без закрепления отработки соответствия тем нормам, которые были прежде и останутся при новом устройстве предприятия, другими словами, проявляется проблема "переакцентуации на новое".

Пятая проблема

Кроме указанного недостатка, следует выделить "проблему инерции старого" (эта проблема подобна "проблеме возврата", но на другом, более глобальном уровне). Поясним. Консультирование, направленное на развитие предприятия, завершается, в лучшем случае, после благополучного внедрения всех запланированных изменений. Т. е. руководство совместно с группой консультантов фиксирует некоторое стабильное воспроизводство деятельности в новом состоянии, и консультанты покидают предприятие. Однако инерция «старого» состояния зачастую не преодолена окончательно, даже при фиксации некоторой успешности работы предприятия на новом уровне. После ухода консультантов такая «инерция» начинает постепенно и незаметно возвращать предприятие на прежний уровень, редуцируя внедренные изменения. Особенно быстро это происходит при отсутствии эффективной и надежной системы контроля сохранности нового состояния.

Глава 4. Особенности обучающего консультирования