Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Хотя многие практики BPM внутри организации открыли для предприятия существенные преимущества в использовании решений автоматизации бизнес-процессов, этим практикам часто приходится сильно потрудиться, чтобы убедить остальных сотрудников, особенно ответственных за принятие решений и распределение бюджета должностных лиц, в необходимости финансирования. Фриц Буссемейкер, председатель Форума BPM в Голландии, описывает, каким образом следует позиционировать и представлять решение автоматизации управления бизнес-процессами, чтобы оно получило признание. Главный посыл состоит в том, что есть много заинтересованных сторон, и важно сосредоточиться на выгодах для предприятия, а не на технологии.

Бизнес-процессы окружают нас повсюду, независимо от рынка, организации, подразделения или функции – будь то оператор связи, обеспечивающий подключение по ADSL своему абоненту, банк, обрабатывающий заявление о предоставлении кредита, страховая фирма, рассматривающая требование о выплате страховки, или даже местный орган внутренних дел, принимающий заявление о выдаче нового паспорта. Можно утверждать, что любая организация – это совокупность бизнес-процессов. По крайней мере, бизнес-процесс следует рассматривать как фундаментальный элемент инфраструктуры любой организации. Во всех рассмотренных выше примерах объем работ и сложность бизнес-процесса требовали от организации поиска возможных приложений ИТ для поддержки и автоматизации процессов. Годами многие компании вкладывали миллионы во всевозможные решения ИТ. У подразделений маркетинга есть системы управления контентом предприятия (ECM) для информирования потребителя о продуктах или услугах, предлагаемых организацией. Подразделения продаж используют систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), позволяющую осуществлять кросс-продажи (продажи сопутствующих товаров) и расширенные продажи (продажи более сложных и дорогих товаров – upselling), а в отделах доставки существует система планирования ресурсов предприятия (ERP) для обработки заказов и направления счетов. Реальность в большинстве организаций сегодня такова, что эти подразделения работают как самостоятельные беспорядочные «муравейники» (рис. 7.1).

Клиенты часто сталкиваются с негодным обслуживанием из-за разрывов в процессах, их неэффективности и выполняемых вручную процессов, т. е. с неупорядоченной массой различных систем в организации. В то же время, клиенты становятся все более требовательными к срокам доставки: если раньше они были привычны и смирялись с доставкой через несколько дней, а то и недель, то в последние годы стали привыкать к не имевшим ранее оснований ожиданиям более коротких сроков в реальном времени. Одновременно клиенты требуют более высокого качества продуктов или услуг. Наконец, продукты и услуги становятся все более персонализированными (и, значит, более сложными) и поддерживаются расширенным клиентским сервисом: «Вот что мне нужно, и мне это нужно сейчас».

Каким образом организация может ответить на эти растущие требования в условиях, когда одновременно:

• увеличивается число точек соприкосновения с клиентом (например, телефон, факс, электронная почта, СМС, персональные цифровые ассистенты и т. д.);

• варианты продуктов, сервиса и цен повышают сложность бизнеса;

• у большинства организаций есть целый набор систем типа «сформируй и купи» и приложений с индивидуальным форматом данных;

• бюджеты урезаются.

Организации должны осознать, что все их активы, системы, подразделения и персонал взаимосвязаны. Есть множество внутренних процессов, образующих «цепочку поставок» и связанных со сквозным процессом организации. Вообще говоря, предпочтительно иметь одну точку соприкосновения с организацией:

• маркетинг – какой продукт или услуга предлагается;

• продажи – просьба работать со мной как с одним единым клиентом;

• доставка – предоставьте продукт или услугу как можно быстрее.