Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

10. Реализация ценности. Зачем вообще затевают проекты? Чтобы создать и обеспечить вклад в стратегию организации. Проект только тогда закончен, когда достигнута цель его существования, а сам он передан предприятию таким образом, что оно может поддерживать результаты проекта. Менеджеру и спонсору проекта нужно обеспечить наличие структуры управления выгодами, чтобы осуществлять мониторинг и реализовывать ценность, которая происходит из проекта. Также очень важно набрать на протяжении проекта как можно больше быстрых «легких» выигрышей (насколько это разумно и целесообразно, конечно). Такие быстрые выигрыши нужно оценивать и реализовать, одновременно собирая информацию об экономии, которую они дают. Это создает финансирование и дальнейший импульс для проектов BPM. Всегда информируйте всех (все заинтересованные стороны) о выгодах, извлекаемых из быстрых выигрышей, – это отличный способ продвижения BPM.

Проекты BPM – сложная бизнес-деятельность, требующая выверенного, структурированного и упорядоченного подхода к их реализации. На протяжении нашей книги эти важнейшие факторы успеха рассматриваются в практическом плане.

Глава 9 Важнейшие аспекты внедрения BPM

Самые важные факторы внедрения BPM – баланс и согласованность ИТ и организационного (предприятие) аспектов. Правильно выбранный баланс позволит осуществить проект BPM эффективно и эффектно.

Подходящий образ – Sogeti в Голландии, показанная на рис. 9.1. Ее девиз: «Скорость (эффектность) и эффективность за счет баланса и согласованности».

Поясним эту метафору:

• скорость (эффектность) – решающий фактор. Главная цель – победить, а победа достигнута, если на финише вы первый (самый быстрый). В проекте/организации BPM цель – сосредоточиться на реализации выгод, которые дают бизнес-процессы;

• эффективность связана с обеспечением оптимального использования всей имеющейся энергии и энтузиазма для достижения нужного результата (выжать из команды все). В организации/проекте BPM цель – обеспечить продуктивный вклад каждого участника, достаточный для достижения нужных результатов;

• баланс требуется, чтобы лодка не перевернулась и не кренилась, поскольку это не способствует скорости и эффективности. Баланс достигается тщательным согласованием силы, веса и опыта всех сидящих в лодке. В организации/проекте BPM цель – обеспечить учет всех элементов внедрения (управления, процессов, людей, управления проектом, ресурсов и информации) в реализации решения;

• согласованность требуется, чтобы команда гребцов работала как единый механизм – в одном ритме и в одной манере, что обеспечит высокую скорость. В организации/проекте BPM важна согласованность всех элементов внедрения, которые по отдельности не рассматриваются;

• процесс – это загребной, который задает ритм остальным гребцам. В организации/проекте BPM ведущая роль принадлежит бизнес-процессам, а персонал и технологии должны следовать за ними;

• управление (менеджер проекта, руководитель процессов, спонсор проекта) ведет лодку прямо к финишу, так что она не утыкается в берег и не сбивается с курса. Если организация/проект BPM слишком много веса придает ресурсам и информации (аспекты ИТ), проект «затолкают на обочину» организации и он застрянет там, (например, не убежденный персонал). Если же организация/проект BPM придает излишний вес персоналу или процессам (аспекты организации), то «лодка» проекта может застрять на «берегу» ИТ (например, ресурсы – ПО и оборудование, – которые не способны обеспечить достижение желаемых результатов.

Глава 10 Почему необходим структурированный подход к внедрению BPM

Синдром «вершины айсберга», описанный в главе 1, показывает, что восприятие организацией программы BPM, – вероятно, лишь видимая над ватерлинией часть на уровне проекта, однако реальность такова, что бо льшая часть усилий внедрения невидима, поскольку находится ниже ватерлинии. Проекты BPM – не самоцель. Смысл BPM – в возможностях бизнеса, которые может открыть BPM, если каждый менеджер и сотрудник организации проникнется идеей процессного взгляда. Разумеется, часто BPM начинается именно с проекта, но нужно предпринять колоссальные усилия, чтобы традиционный статус проекта превратился в обычную повседневную работу предприятия.

Традиционный подход большинства предприятий к проектированию усовершенствования процессов можно продемонстрировать с помощью цикла Деминга {78}: план, действие, сверка, реакция. Со временем этот цикл эволюционировал в форму, представленную на рис. 10.1, где показаны привычные шаги, выполняемые в рамках проекта совершенствования бизнеса, например:

1. Анализ совершенствуемых сфер, понимание целевых показателей предприятия, сбор требований заинтересованных сторон и выбор процессов, которые будут усовершенствованы в первую очередь.