Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Вертикальная ось (основные процессы) исходит из сквозных процессов, выявленных на шаге 5.4. Горизонтальная ось (сценарии) дает более подробный анализ процессов, указанных на вертикальной оси. Эта картина меняется в зависимости от ситуации, которая может отображаться продуктами организации, платежными методами, способами распределения, географическим охватом, бизнес-подразделениями и т. д. Важное замечание состоит в том, что ячейки на пересечении вертикальной и горизонтальной осей представляют отдельный бизнес-процесс.

Если шаг процесса уникален, то процессный объект должен быть определен в данном сценарии (Процесс 1, Продукт 1 и Основной процесс А на рис. 15.6). Если в сценарии не предусмотрены шаги процесса, то процессный объект не должен определяться (например, у Продукта 1 нет процесса, связанного с Основным процессом С). Если шаг процесса один и тот же для нескольких сценариев, то процессный объект должен распределяться по ним (как в Процессе 5, где у Продукта 1 и продукта 2 есть общий процесс, связанный с основным Процессом B). Это типичный случай, когда:

• сценарии никак не влияют на уникальность шага процесса;

• процессы выполняются одними и теми же бизнес-подразделениями/функциональными группами;

• процессы поддерживаются теми же самыми ИТ-приложениями.

И снова наилучший способ получить эту информацию – провести практическое совещание руководства с участием соответствующих менеджеров процессов и руководителей групп.

Матрица выбора процессов – исключительно удобная стартовая точка проекта; она может и будет модифицироваться по ходу проекта в силу углубления понимания или меняющихся обстоятельств.

Шаг 5.6. Анализ бизнес-процессов

Выбор процессов, охватываемых проектом, кажется достаточно простой процедурой, однако это чрезвычайно важный момент, и часто трудно сделать правильный выбор с первого раза. Большинство организаций выбирают процессы интуитивно, сообразуясь с проблемами, которые, по-видимому, создает данный процесс, или на основе догадок о выигрыше, который принесет перестройка процессов. Хотя часто для начала это разумная точка, важно в процедуру отбора привнести анализ целей уже по той простой причине, что необходима проверка правильности «шестого чувства» персонала и руководителей.

При заполнении матрицы важно собрать метрики соответствующих звеньев цепочки, создающей ценности и процессов. Среди полезных метрик процессов/рынка/продуктов:

• число сотрудников, участвующих в исполнении процесса;

• количество и цена транзакций;

• численные показатели качества (например, удовлетворенность клиентов, объем переделок, число жалоб и т. п.), что равносильно проблемным участкам процессов;

• метрики времени обработки, сроков прохождения и времени ожидания, что равносильно нахождению «узких мест».

Это подскажет, где необходим более углубленный анализ. Например, если процессы 3 и 5 на рис. 15.6 отнимают 70 % ресурсов процесса, то любое их усовершенствование серьезно отразится на затратах бизнес-подразделения. С другой стороны, если процесс 2 отнимает лишь 4 % ресурсов, то усовершенствования процесса в этом месте может не дать существенного вклада в выигрыш по затратам для данного подразделения. Собранные метрики должны вноситься в таблицу выбора процессов, которая становится мощным средством наложения для руководства и проекта.

Если проект инициирован движимым стратегией подходом, то процессы, охватываемые проектом, возможно, уже определены, но эта информация все равно будет полезна.

Матрица PSM, однако, не является единственным орудием ранжирования процессов по приоритету, особенно в проектах операционной инициативы, поэтому качество и объем переделок также дают ключевую входную информацию.

Другая матрица, дающая интересную перспективу анализу бизнес-процессов – это матрица ценности процесса Кина {38}, приведенная в табл. 15.2.

Такой способ чрезвычайно полезен при определении бизнес-процессов, в которые стоит вкладывать средства, но эту матрицу не всегда легко заполнить – процессы часто трудно разбить на категории. Определения, используемые Кином, таковы:

• процессы-активы – любой процесс, который дает больше денежных средств предприятию, чем затраты на него, является активом. Однако нужно правильно посчитать затраты; разумеется, нельзя использовать традиционное бухгалтерское определение;

• процессы-пассивы – противоположность актива;

• процессы-«лицо» – идентифицируют «лицо» организации для себя самой, своих клиентов и заинтересованных сторон. Это свойства, выделяющие компанию из ряда ее конкурентов. Например, деловая репутация сети ресторанов «Макдоналдс» основана на быстром и одинаковом в любом месте обслуживании, страховая компания AAMI известна своим персонализированным доброжелательным подходом. Подобные восприятия рынком должны обеспечиваться данными процессами. Такие процессы определяют «двуликую» организацию. Формирующие «лицо» организации процессы составляют часть «ключевых» процессов, упомянутых ранее на рис. 14.7;