Читаем Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов полностью

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Глава 27
Зрелость BPM
Майкл Розманн, Тоня де Бруин и Брэд Пауэр (Michael Rosemann, Tonia de Bruin and Brad Power)

Введение

Во всей книге повторяется, что BPM – это комплексная всесторонняя практика управления организацией, требующая понимания и привлечения высшего руководства, четко определенных ролей и процессов принятия решений как части корпоративного руководства BPM, адекватных методологий BPM, распознающих процессы информационных систем, образованного и хорошо подготовленного персонала и культуры, восприимчивой к бизнес-процессам. Корнями BPM уходит в ряд подходов, включая реинжиниринг бизнес-процессов, управление качеством (например, TQM, Шесть сигм), операционное управление (например, MRP II, CIM, Kanban), моделирование бизнес-процессов и воспринимающие процессы ИТ (например, рабочий поток и сервисно-ориентированные архитектуры). BPM получило широкое признание как основа современных подходов менеджмента, поскольку анализ бизнес-процессов доводит уровень понимания до самых корней организации. Популярность и значимость BPM ставит вопрос об уровне, достигнутом различными организациями в области развития их BPM. В ряде подходов к управлению было предложено понятие «зрелости» как способа оценки «состояния полноты, совершенства или готовности» или «полноты или совершенства развития или роста» (Oxford University Press, 2004). Данная глава описывает новую модель зрелости управления бизнес-процессами, которая была разработана для оценки и повышения эффективности управления бизнес-процессами в различных организациях.

Структура главы такова. Во втором разделе рассматривается ценность модели зрелости BPM, и то, как различные стадии могут быть представлены в рамках такой модели. В третьем разделе представлена новая модель, разработанная специально для BPM, с подробным описанием ее целей и базовой основы. Основная направленность этого раздела – главные характеристики модели, которые имеют форму шести ключевых факторов успеха и лежащих в их основе способностей. В четвертом разделе рассмотрено возможное применение данной модели в организации с целью повышения операционной эффективности, а в пятом разделе приведено обоснование и объяснение основ разработки модели. В конце есть краткое заключение.

Зрелость управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами – это сложная практика, которая во многих организациях оказалась трудной для внедрения и доведения до высоких стадий зрелости. Это подтверждается исследованиями, показывающими, что 97 % опрошенных организаций в Европе, считают BPM важным, и лишь 3 % не начали практическую работу BPM. Несмотря на признаваемую важность, 73 % опрошенных считались находящимися на начальных стадиях принятия BPM {60}. Недавнее исследование руководителей ИТ, проведенное Гартнером {18}, подтвердило важность BPM, причем управление бизнес-процессами было названо самым высоко приоритетным вопросом на 2005 год. Поэтому для практиков BPM одно из опасений состоит в том, что сложность проектов BPM может привести к невозможности получения организациями желаемых выгод.

Модели зрелости используются как сравнительно-оценочная основа для усовершенствования (Фишер – Fisher, {17}, Хармон – Harmon, {30}, Спаньи – Spanyi, {70}), а также с целью разработки осознанного подхода к повышению способностей организации в конкретных областях (Полк – Paulk, {56}; Хейкс – Hakes, {22}; Ахерн – Ahern, {1}). Такие модели разработаны, чтобы оценить зрелость (т. е. компетенцию, способности, уровень усложненности) в выбранной области на основе более или менее всестороннего комплекса критериев. Поэтому модель зрелости BPM – это инструмент, который может помочь организациям более успешно работать с BPM, получая более высокие показатели операционной и бизнес-эффективности и выгоды. К тому же растущее число удачных внедрений BPM будет способствовать позиционированию BPM как устойчивой практики управления. В частности, модели зрелости можно применять в трех целях:

1. Как инструмент описания, дающий возможность оценить сильные стороны и слабости в текущем состоянии («как есть»).

2. Как инструмент предписания, дающий возможность разработать «дорожный план» усовершенствований.

3. Как инструмент сравнения, устанавливающий отсчетную точку для оценки в сравнении с отраслевыми стандартами и другими организациями.

В отличие от других существующих моделей рассматриваемая в последующих разделах этой главы модель зрелости BPM была разработана для реализации всех трех целей.