Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• обеспечение решений проблем, устранения разрывов или нестыковок, возникающих при пересечении процессами границ подразделений, к удовлетворению всех заинтересованных сторон;

• планирование, управление и организацию процессов в целом;

• обеспечение определения, мониторинга и поддержания соответствующих мер/показателей процессов;

• формирование и поддержание общей схемы проекта BPM или методологии во всей организации;

• подпитку постоянно действующих текущих программ усовершенствования бизнес-процессов;

• отлаженную работу группы Центра совершенствования бизнес-процессов;

• установление и поддержание взаимоотношений с поставщиками решений BPM;

• текущее управление знаниями BPM организации;

• общее управление качеством.

Основные действия хозяина процесса:

• документирование процессов. Документирование соответствующих процессов должно быть правильным, актуальным и простым в использовании. Более того, хозяин процесса должен обеспечить соответствие документации всем надлежащим стандартам и требованиям (например, соблюдение требований нормативных актов);

• совершенствование процессов. Хозяин процесса является узловым пунктом, которому поступают предложения по усовершенствованиям процессов, и отвечает за решения, управление изменениями и внедрение усовершенствований. Это предусматривает также связи с заинтересованными лицами;

• контроль интерфейсов и границ. Хозяин процесса должен обеспечить плавность перехода от процесса к процессу, поскольку во многих случаях проблемы в сквозных процессах возникают на стыках подпроцессов. Хозяин процесса должен добиться четкого понимания границ между процессами и их строгого документального оформления;

• автоматизация процессов. Хозяин процесса обязан участвовать во всех действиях по автоматизации, связанной с процессами. Нужно помнить, что многие приложения ИТ захватывают несколько различных процессов;

• управление эффективностью процессов. Хозяин процессов должен обеспечить измерение эффективности процессов и их вклада в реализацию целей и стратегии организации, а также принятие мер на основе этих данных соответствующими сотрудниками. Другими словами, хозяин процесса добивается управления процессами, чтобы они достигали своих целей;

• пропаганда процессов. Хозяин процессов должен пропагандировать правильное пользование самим процессом, а также процессное мышление вообще.

Вызовы

На уровне 4 важно решить следующие проблемы:

• чтобы убедить руководство высокого ранга в своей необходимости, CPO должен доказать полезность выполняемых им действий, поскольку многие руководители считают CPO просто еще одним уровнем в организации;

• CPO должен сохранять стратегическую направленность и не слишком погружаться в повседневное руководство CBPE, поскольку это абсолютно другая роль, для которой годится человек, обладающий специальными качествами;

• CPO должен быть способен вносить вклад на уровне правления, поскольку у всех остальных исполнительных руководителей и подразделения больше, и людей больше, и бюджеты богаче. Поэтому CPO должен обладать прозорливостью, чтобы превратить свой вклад в осязаемые результаты, что обеспечит предоставление другими руководителями необходимого финансирования, ресурсов и людей для реализации инициатив BPM. Найти такого человека – уже проблема, потому что он должен видеть стратегическую перспективу и владеть детальным пониманием операционных процессов, не опускаясь до мелочей.

Важно сказать пару слов предостережения. CPO особенно полезен в процессно-ориентированной организации, достигшей зрелости в процессном развитии. Если организация еще движется к такому уровню зрелости, лучшим вариантом будет программа BPM по усовершенствованию, которую поддерживает высший руководитель и старшее руководство, а назначение CPO следует отложить до лучших времен.

Назначение CPO или образование CBPE в организации, которая недостаточно созрела для их понимания или поддержки, серьезно скажется на ценности и пользе, которую они могут принести организации, и может повлечь трудности в оправдании высоких ожиданий, связываемых с их ролью.

Принадлежность процессов

Правильное и ясное распределение ответственности и подчиненности в процессах – один из самых трудных вызовов в управлении бизнес-процессами.

В отношении принадлежности хозяевам процессов у организации есть несколько возможностей выбора:

• можно сделать функциональных менеджеров ответственными только за свою часть процесса (участок сквозного процесса, т. е. подпроцесс);

• можно назначить функционального менеджера ответственным за весь сквозной процесс;

• можно назначить ответственным за весь сквозной процесс менеджера, не имеющего функциональной ответственности.

Каков бы ни был выбор, с ним сопряжены вызовы и риски: