Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• видения перспективы на длительный срок;

• миссии организации;

• задач;

• стратегического устремления;

• целей;

• стратегии реализации.

2. Контекст или бизнес-модель, которая включает:

• клиентов (по типам и объемам);

• услуги/продукты;

• партнеров;

• ключевые дифференцирующие факторы;

• ресурсы.

3. Ключевые дифференцирующие факторы организации.

Осуществление

На рис. 13.3 показаны шаги, связывающие стратегию организации и проект BPM.

Основательность и длительность каждого выбранного шага меняется в зависимости от проекта и организации. Важнейшим свойством этих шагов является то, что их, по крайней мере, нужно иметь в виду при переходе к следующему шагу.

В главе 12 показано, как момент осуществления данного этапа и его основательность зависят от выбранного подхода и сценария:

• при движимом стратегией подходе этап выработки стратегии является отправной точкой и требует значительных усилий и внимания. В случае операционной инициативы проект лишь адресуется к этапу выработки стратегии, чтобы убедиться в его увязке со стратегией;

• внимание и усилия, уделяемые стратегии организации, нарастают при переходе от проекта по сценарию «вне поля зрения» к сценариям «пилотный проект» и «рулевой». При сценарии «обычная работа» это зависит от масштаба связанных с проектом изменений в организации.

Шаг 1. Анализ внешних и внутренних аспектов организации

Организация анализирует внутренние и внешние аспекты. Под внутренними аспектами мы подразумеваем сильные и слабые стороны, компетенции и ограничения организации, а под внешними – воздействие на организацию конкурентной и окружающей среды. Глубина и степень детальности анализа зависят от выбранного сценария BPM. В «рулевом» сценарии этот шаг может быть более детальным, чем в сценарии «вне поля зрения». Полезными моделями для применения на этом шаге являются:

• анализ ССВУ (сильные/слабые стороны, возможности и угрозы) {58};

• ключевые компетенции {23};

• конкурентные силы {58};

• аспекты окружающей среды {58}.

Шаг 2. Выбор стратегических характеристик

После анализа необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. В сценарии «рулевой» чрезвычайно важно ответить на перечисленные ниже вопросы, при этом ответы должны быть максимально актуализированы. При подходе «вне поля зрения» обычно достаточно иметь четкое понимание большинства из этих вопросов без необходимости полностью переделывать каждый ответ и увязывать его с проектом BPM.

Ключевые вопросы

Ключевые вопросы, требующие максимально актуализированных ответов:

• видение стратегической перспективы: чем организация стремится «стать»;

• миссия: что стремится «делать» организация в бизнесе;

• задачи: что собирается совершить организация;

• стратегическое устремление (вектор стратегии): как мы намерены достичь целей и показателей;

• цели: каких результатов собирается достичь организация;

• стратегия реализации: какие методы или подходы используются для решения задач и достижения целевых производственных показателей.

Для ответа на эти вопросы опишем два из наиболее полезных методов, подходящих для BPM:

1. Триси (Treacy, M.) и Виерсма (Wiersma, F.) {73} считают, что каждая компания должна выбрать одно из стратегических направлений:

• доверительные отношения с клиентом – лучшее комплексное решение для клиента;

• совершенство функционирования – по затратам и себестоимости;

• обеспечение лидирующего положения продукта – продукт должен быть лучшим.

Эти авторы считают невозможным для организации быть лидером по всем трем стратегическим направлениям. Организация должна сделать выбор в пользу одного приоритетного направления, в противном случае она «застрянет посередине» {58} и, в конечном итоге, не выживет.

С точки зрения процессов это один из основных выборов, влияющих на каждый бизнес-процесс в отдельности. Под углом зрения проекта BPM абсолютно необходимо получить четкое понимание направления, которое хочет выбрать организация, потому что этот выбор сильно скажется на подходе проекта.

Анализ и планирование процессов невозможно, если не сделать этот выбор, потому что суть процессов заключается в правильном выборе для достижения желаемых результатов посредством выбранной стратегии. Без четкой формулировки стратегии неясно, как процессы могут способствовать достижению результатов, что приводит к несогласованности выборов на нижнем уровне управления и, в конечном итоге, к неспособности высшего руководства направлять процессы, организацию и персонал.

2. Стратегические карты Каплана и Нортона {37} описывают создание ценности организацией, связывая стратегические цели (показатели) явными причинно-следственными зависимостями через целевые показатели четырех таблиц сбалансированных показателей (финансы, клиенты, бизнес-процессы, освоение опыта и рост).