Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Также нужно видеть, какие изменения должны произойти в поведении персонала, вовлеченного в процессы: менеджеров, руководителей групп и рядовых работников.

Все задачи проекта должны быть «интеллектуальны» (SMART – конкретны, измеряемы, достижимы, реалистичны и увязаны со сроками).

Шаг 5.3. Сверочный список достижения успеха

Это важный шаг в управлении ожиданиями заинтересованных сторон и сверки правильности объема проекта. С точки зрения проекта и бизнеса важно понимать, чего нужно добиться для успеха проекта. Хотя сверочный список обобщенных (высокого уровня) параметров успеха при движимом стратегией подходе определяется руководством высокого ранга, мелкие детали определяются на этом шаге. В варианте операционной инициативы все критерии успеха задаются в этот момент. Воспользуемся методом «бокала красного вина» и зададим следующий вопрос:

Предположим, прошло шесть недель после завершения проекта, и, сидя у камина с бокалом красного вина, вы размышляете о проекте. Вы считаете, что проект был успешен. Почему?

Ответ на этот вопрос и должен дать сверочный список достижений – параметров успеха.

Основания, по которым проект считается успешным, определяются во время практических совещаний и должны включать как конкретные результаты проекта, так и реальную пользу для бизнеса. Проект не определяется только группой проекта – необходимо тесное участие и глубокая вовлеченность бизнес-подразделений. Ведущий таких совещаний с руководством должен также обеспечить увязку причин считать проект успешным с этапом стратегии организации. В табл. 15.1 приведен пример лишь нескольких возможных ключевых факторов успеха проекта BPM и распределение ответственности.

Таблица 15.1. Решающие факторы успеха проекта

Кейс: нужно следовать шагам методической схемы

Проводилось практическое совещание членов руководящего комитета проекта, и был представлен объем проекта (согласованный со спонсором). Все члены комитета согласовали объем проекта. Затем мы задали тестовый вопрос «бокала красного вина», чтобы выяснить сверочный список успеха. При этом стало очевидно, что члены руководящего комитета не согласны с объемом проекта, поскольку описанный сверочный список не соотносился с предлагаемым объемом. Они согласились, что умом понимали, но сердцем не разделяли этого.

Вывод. Не выполнив шага сверочного списка успеха, проект начали бы в объеме, который не отвечал требованиям руководящего комитета. Если бы проект завершился, он не удовлетворил бы ожиданий всех заинтересованных сторон, оказавшись пустой тратой времени и денег.

Шаг 5.4. Перечень сквозных процессов

Модель сквозных (пронизывающих всю организацию) процессов дает общую картину основных процессов. Если такая модель уже создана, нужно проанализировать ее, чтобы подтвердить актуальность и справедливость для данного подразделения. Если такой модели нет, ее необходимо разработать по методическим указаниям, предложенным для шага 2 главы 14.

В конкретном проекте разработанная модель сквозных процессов поможет выполнению следующего шага – выбора отдельных бизнес-процессов, которые станут подпроцессами в модели сквозных процессов. Лучший способ получить эту информацию – практические совещания с руководством. Предлагаемые вопросы и подход подробнее описаны в Приложении D.

Шаг 5.5. Выбор отдельных бизнес-процессов

Перед началом проекта BPM нужно выбрать все релевантные отдельные бизнес-процессы в анализируемом подразделении организации. Важно обеспечить охват сквозного бизнес-процесса выбранными подпроцессами. Несмотря на наличие множества методик, мы остановимся лишь на одной – матрице выбора процесса, потому что сами постоянно и успешно используем ее.

Матрица выбора процесса (МВП – PSM) – это способ представить (обычно на одном листе) все бизнес-процессы подразделения. Пример приведен на рис. 15.6. Более того, МВП дает идеальный способ понять и представить уровень сложности процессов, их количество и общие (высокого уровня) метрики на предприятии.

Вертикальная ось (основные процессы) исходит из сквозных процессов, выявленных на шаге 5.4. Горизонтальная ось (сценарии) дает более подробный анализ процессов, указанных на вертикальной оси. Эта картина меняется в зависимости от ситуации, которая может отображаться продуктами организации, платежными методами, способами распределения, географическим охватом, бизнес-подразделениями и т. д. Важное замечание состоит в том, что ячейки на пересечении вертикальной и горизонтальной осей представляют отдельный бизнес-процесс.