Управление бизнесом

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 1996 года.

Как заставить работать сбалансированную систему показателей Роберт Каплан, Дэвид Нортон

Нынешние руководители понимают, какое влияние на работу компании оказывают показатели, по которым ее оценивают. Но мало кто из них воспринимает оценку эффективности как неотъемлемую составляющую своей стратегии. Они разрабатывают новые стратегии и вводят передовые бизнес-процессы, призванные кардинально улучшить работу компании, но продолжают пользоваться теми же, что и десятилетия назад, краткосрочными финансовыми показателями, например рентабельностью инвестированного капитала, ростом продаж и операционной прибылью. Многие не только не вводят новых показателей, которые позволили бы следить за прогрессом в достижении новых целей и за новыми процессами, но даже не задаются вопросом, насколько старые показатели подходят для новых начинаний.

Между тем эффективная оценка должна стать неотъемлемой частью процесса управления. Система оценки, предложенная нами в номере Harvard Business Review за январь – февраль 1992 года в статье «Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность», дает руководителям универсальный инструмент перевода стратегических целей на язык целостной системы показателей эффективности. Это не просто новый подход к оценке эффективности, а система управления, способная стимулировать радикальные улучшения, касающиеся таких важнейших аспектов деятельности компании, как продукция, процесс, клиент и развитие рынка.

Благодаря сбалансированной системе руководители получают в свое распоряжение показатели, отражающие четыре аспекта работы компании. Она дополняет традиционные финансовые показатели показателями удовлетворенности клиентов, внутренних процессов, а также обновления и совершенствования, отличающимися от обычно применяемых компаниями в нескольких отношениях.

Общеизвестно, что многие компании уже используют для контроля за операциями и процессами тысячи экономических и технических показателей. Но эти частные показатели относятся к отдельным процессам и передаются снизу вверх. А показатели сбалансированной системы, напротив, заложены в стратегических целях организации и императивах конкурентной борьбы. И, требуя, чтобы руководители выбрали ограниченное количество важнейших показателей каждого из четырех видов, сбалансированная система помогает им сделать это стратегическое видение более четким.

К тому же если традиционные финансовые показатели демонстрируют, как компания работала в прошлом, но не дают представления о том, как улучшить свою работу в будущем, то сбалансированная система показателей является краеугольным камнем нынешнего и будущего успеха.

Кроме того, в отличие от обычных критериев, информация в разрезе четырех аспектов обеспечивает баланс между внешними показателями, такими как операционная прибыль, и внутренними, такими как разработка новой продукции. Сбалансированный набор показателей вскрывает те компромиссы, на которые руководители уже пошли, добиваясь повышения одного показателя за счет другого, и нацеливает их на то, чтобы в будущем они достигали своих целей, не поступаясь ни одним из ключевых факторов успеха.

Наконец, многим компаниям, реализующим сегодня отдельные программы улучшения своей работы, например программы реинжиниринга бизнес-процессов, всеобщего управления качеством и наделения служащих дополнительными полномочиями, не хватает комплексного подхода. Сбалансированная система показателей служит той точкой, в которой, как в фокусе, сходятся все усилия организации, а также инструментом определения приоритетов компании и доведения их до сведения руководителей, служащих, инвесторов и даже заказчиков. Как сказал руководитель одной крупной компании, «раньше нашим главным инструментом планирования был годовой бюджет. Теперь же сбалансированная система показателей используется как средство общения, как ориентир, с помощью которого оцениваются все новые проекты и начинания».