Управление бизнесом

Создание сбалансированной системы показателей

Каждая компания уникальна и выбирает свой подход к созданию сбалансированной системы показателей. В Apple и AMD, например, финансовому директору и директору по развитию, хорошо знакомым со стратегическим мышлением высшего руководства, не потребовалось много времени, чтобы создать первый вариант сбалансированной системы показателей. Однако в Rockwater руководителям высшего звена пришлось дополнительно уточнять стратегию компании и основные рычаги повышения эффективности, от использования которых и зависел успех стратегии.

Чтобы создать сбалансированную систему показателей и активизировать участие в этой работе руководителей высшего и среднего звена, такие компании, как Rockwater, могут использовать приведенный ниже план, включающий восемь этапов.

1. Подготовка

Вначале компания должна выбрать подразделение, наиболее подходящее для внедрения сбалансированной системы показателей. Как правило, лучше всего для этого подходят подразделения, имеющие собственных клиентов, каналы сбыта, производственные мощности и финансовые показатели эффективности.

2. Собеседования

Каждый руководитель высшего звена в подразделении (обычно их бывает от 6 до 12) получает информационные материалы по сбалансированной системе показателей, а также внутренние документы по видению, миссии и стратегии компании.

Специалист по сбалансированной системе показателей (внешний консультант или курирующий эту работу руководитель компании) проводит с руководителями подразделения собеседования продолжительностью примерно 90 минут каждое, чтобы уточнить стратегические цели компании и получить предложения по показателям сбалансированной системы. Этот специалист может также встретиться с основными акционерами, чтобы выяснить их ожидания в отношении финансовых результатов данного подразделения, а также с некоторыми основными заказчиками, чтобы понять, какие требования они предъявляют к своим основным поставщикам.

3. Первое собрание рабочей группы руководителей

Руководители высшего звена и специалист по сбалансированной системе показателей собираются вместе, чтобы приступить к разработке этой системы (см. врезку «Начните с привязки показателей к стратегии»). В ходе этого собрания они обсуждают предложенные варианты заявлений о миссии и стратегии – до тех пор, пока не приходят к единому мнению. После этого нужно ответить на вопрос: «Если мы сумеем реализовать видение и стратегию, как в результате изменится наша работа с точки зрения акционеров, клиентов, внутренних бизнес-процессов, а также нашей способности к обновлению, росту и совершенствованию?»

Чтобы рассмотреть проблему со всех сторон, присутствующие могут ознакомиться с видеозаписями опроса акционеров и клиентов. Определив ключевые факторы успеха, группа должна разработать предварительную сбалансированную систему показателей, позволяющих оценить прогресс в достижении стратегических целей компании. Зачастую группа предлагает не менее четырех-пяти показателей для каждой составляющей этой системы. На этом этапе ограничивать количество показателей сбалансированной системы не обязательно, хотя и можно провести голосование, чтобы сразу отделить несущественные показатели.

4. Повторные собеседования

Специалист по сбалансированной системе показателей анализирует результаты этой работы, сводит их воедино, ведет соответствующую документацию и проводит собеседования со всеми высшими руководителями относительно пробной сбалансированной системы показателей. Он также выясняет их мнение по проблемам внедрения системы.

5. Второе собрание рабочей группы руководителей

На втором собрании с участием руководителей высшего звена, их непосредственных подчиненных и руководителей среднего звена обсуждаются видение, стратегия организации и пробная сбалансированная система показателей. Участники разбиваются на группы и высказываются по предложенным показателям, увязывают их с различными осуществляемыми в компании программами и приступают к разработке плана внедрения. В конце собрания участников просят сформулировать цели в области улучшения каждого предложенного показателя, включая целевой уровень темпа улучшений.

6. Третье собрание рабочей группы руководителей

Руководители собираются, чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу видения, целей и показателей, разработанных на первых двух встречах, определить цели в области улучшения каждого показателя сбалансированной системы и составить предварительные планы действий по достижению этих целей. Они должны договориться о программе внедрения, в том числе и об информировании служащих о сбалансированной системе показателей, ее интеграции в философию управления и создании информационной системы для поддержки сбалансированной системы показателей.

7. Внедрение

Новая группа разрабатывает план внедрения сбалансированной системы, предусматривающий увязку показателей с базами данных и информационными системами, информирование всех сотрудников компании и содействие разработке показателей второго уровня для децентрализованных подразделений. В результате этого процесса может быть, например, разработана совершенно новая информационная система для руководителей, объединяющая показатели, используемые на всех уровнях подразделения, с показателями, специфичными для данной структуры.

8. Периодические проверки

Ежеквартально или ежемесячно подготавливается официальный перечень показателей сбалансированной системы, который проверяется руководителями высшего звена и обсуждается с руководителями децентрализованных отделений и отделов. Показатели системы ежегодно пересматриваются в процессе стратегического планирования, установления целей и распределения ресурсов.