Управление бизнесом

В конце года мы награждали руководителей подразделений, добивавшихся устойчивых финансовых результатов. Мы успешно управляли компанией последние 20 лет. Но со временем мы стали хуже представлять себе, что же обеспечит рост компании в будущем и как она сможет добиться прорыва в новых областях. Мы научились добиваться высокой рентабельности инвестиций, но наши возможности для роста были не так уж велики. К тому же из нашей финансовой отчетности было не совсем ясно, какого прогресса мы добились в реализации долгосрочных программ. Вопросы, которые вызывало у руководства превышение фактических расходов над запланированными, также требовали особого внимания к краткосрочным показателям и показателям внутренних бизнес-процессов компании.

Но этим проблема не исчерпывалась. Какой смысл заставлять руководителей подразделений отчитываться за свои финансовые результаты, а потом все их суммировать? Мы брали отделение, которое процветало, и отделение, которое работало неважно, и в целом получали компанию, работающую не хуже других. А почему бы не раздробить ее на несколько независимых компаний и не позволить рынку самому перераспределить их капитал? Если мы хотели работать эффективно как группа диверсифицированных компаний, то нам нужно было разобраться в том, как они работают, и направить на это все свое внимание. Нам нужна была уверенность, что все подразделения имели стратегии, которые обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество. К тому же, оценивая их работу, мы должны были иметь возможность определить, достигают ли они своих стратегических целей.

Если вы хотите, чтобы подразделение или компания изменили свою стратегию, то лучше всего изменить систему показателей так, чтобы эта система соответствовала новой стратегии.

Почему, стремясь устранить недостатки только краткосрочных финансовых показателей, вы остановили свой выбор именно на сбалансированной системе показателей?

В начале 1992 года мы создали рабочую группу для согласования наших корпоративных программ. Мы хотели понять, что нужно делать иначе для резкого повышения эффективности всей организации. Мы осознали, что компания в своих показателях, возможно, стала слишком «близорукой» и слишком ориентированной на внутренние процессы. Решить, чем заменить этот финансовый подход, оказалось нелегко. Мы хотели, чтобы руководители не только продолжали непрерывное совершенствование, но и нашли способ резко повысить эффективность работы компании.

Если подразделения не достигали финансовых целей, то, как правило, это объяснялось не внутренними причинами. Обычно всему виной было то, что руководители подразделений неправильно оценивали запросы рынка или не могли предсказать поведение конкурентов. Нужна была новая система показателей, которая не позволяла бы руководителям замыкаться на внутренних целях и заставляла бы стремиться к повышению конкурентоспособности компании на мировом рынке. Эта система должна была оперировать показателями работы с потребителем, рыночной доли и разработки новой продукции, способной обеспечить устойчивые доходы. Сбалансированную систему показателей мы выбрали потому, что она позволяла решить все наши проблемы. Она заставила руководителей отделений ответить на такие вопросы, как: «Что сделать, чтобы стать основным поставщиком наших заказчиков?», «Как усилить ориентацию вовне?», «В чем заключается конкурентное преимущество моего отделения?» и «В чем мы уступаем конкурентам?»

С чего началось внедрение сбалансированной системы показателей?

Сначала мы решили реализовать пилотную программу. Мы поручили шести руководителям разработать пробные системы показателей для отделений. Каждое отделение должно было провести стратегический анализ, чтобы выявить свои источники конкурентного преимущества. Нам нужно было выбрать 15–20 показателей и четко информировать служащих о том, какие краткосрочные показатели работы соответствуют нашей долгосрочной стратегии.

Насколько свободными эти шесть руководителей были при разработке системы показателей?

Мы действительно хотели, чтобы руководители отделений провели собственный стратегический анализ и разработали собственные показатели. Это требовалось для достижения консенсуса между топ-менеджерами и руководителями отделений по вопросу о целях компании. Однако руководство компании поставило ряд условий.