Управление бизнесом

Что бы вы могли сказать о сбалансированной системе показателей в заключение?

Я думаю, не следует относиться к этой системе как к последней моде. Мне кажется, что ряд компаний внедряют сбалансированную систему показателей точно так же, как в свое время они внедряли всеобщее управление качеством, принципы высокоэффективной организации и т. д. Вы узнаёте о хорошей идее, кто-то в компании пытается ее применить, возможно, не без помощи высокооплачиваемых консультантов, и вот вы внедряете систему, ненамного отличающуюся от той, что была раньше. В этом случае вы получаете только небольшие изменения, и ценность таких систем невелика.

Еще хуже, если вы видите в сбалансированной системе показателей нечто, требующее выполнения множества расчетов и создания сложной и дорогостоящей информационной базы. Тогда вы упускаете из виду главные особенности сбалансированной системы показателей – ее цель, простоту и видение. Максимальный эффект сбалансированная система показателей дает только тогда, когда становится краеугольным камнем управления компанией, не системой оценки, а ядром вашей системы управления. И только от руководителей высшего звена зависит, станет ли она просто системой учета или же таким инструментом совершенствования стратегии компании, с помощью которого та сможет кардинально повысить эффективность своей работы.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1993 года.

Инновации: классические ошибки Розабет Мосс Кантер

Инновации снова на повестке дня. Мода на них то приходит, то уходит; каждые шесть лет – с очередной сменой поколения топ-менеджеров – этот «гормон роста» открывают заново. Однако часто громкие разговоры о важности инноваций увенчиваются более чем скромными результатами, и инновационные проекты без лишнего шума распускают в ходе очередной кампании за сокращение издержек. Каждое новое поколение руководителей высшего звена с энтузиазмом вступает все на тот же путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями – с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За те 25 лет, что я занимаюсь исследовательской деятельностью и консультирую компании, прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

Первая пришлась на конец 1970‑х – начало 1980‑х. Тогда, на заре эры информационных технологий, появились новые отрасли, а старые оказались под угрозой исчезновения. Взявшиеся невесть откуда мелкие компании и зарубежные конкуренты могли вытеснить зрелые компании на обочину прогресса. Начали развиваться информационные технологии, громоздкие ЭВМ уступили место персональным компьютерам, а гаражи Кремниевой долины благодаря выскочкам вроде Apple Computer превращались в базу для производства инновационных продуктов. IBM, стараясь превзойти Apple, разрабатывала свой PC в окрестностях Бока-Рейтона (штат Флорида), и корпоративные условности не сдерживали полет творческой мысли инженеров. Высокое качество японских товаров, таких как плееры Sony Walkman и автомобили Toyota, объяснялось не только талантом конструкторов, но и новой организацией труда, что и вынудило американских промышленных гигантов разработать свои программы поощрения рационализаторской деятельности. Началось повальное увлечение концепцией комплексного управления качеством.