Управление бизнесом

Многие производители товаров повседневного спроса год за годом отсеивали идеи, на которых нельзя было за пару лет заработать несколько миллионов долларов. Понятно, что при установке на быстрый успех нет желающих вкладывать средства в проекты, перспективность которых не проверить и не обсчитать обычными маркетинговыми методами или которые не были подсказаны самой жизнью. Ценились идеи, развивающие то, что было раньше, а потому инновационными их можно было бы назвать лишь с большой натяжкой. В 1980‑х и 1990‑х и Pillsbury, и Quaker Oats, и даже Procter & Gamble (нынешняя кузница инноваций) едва выдерживали конкуренцию с небольшими компаниями, способными быстро выпустить новый товар и тем самым пошатнуть положение признанных лидеров. Например, P&G пришлось пожалеть, что не она выпустила новое средство для чистки туалетов, хотя ее лаборатории разработали этот продукт. Соперник, естественно, в силу своего первенства получил преимущество на рынке. Pillsbury и Quaker тоже не торопились внедрять новинки и в конце концов были проданы, как и многие другие, которые долго раскачивались.

Time Incorporated, журнальный бизнес Time Warner, никак не решалась запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко подняло планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports illustrated, легендарных проектов компании. Новинок почти не было до 1992 года, когда бразды правления принял Дон Логан. После того как он предложил свою инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) сотню журналов, многократно увеличив свои доходы и прибыль. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но Time усвоила то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка – замыкаться на продуктах, ведь новые идеи можно развивать в самых разных сферах деятельности: и в производстве, и в маркетинге. Скажем, текстильная компания, выпускающая ткани со сложным плетением, долго не могла решить такую проблему: в процессе производства то и дело ломалось оборудование, потому что в него попадала пряжа, что отражалось на цене продукта. Но руководство витало в облаках, мечтало о революционных инновациях вроде принципиально новых тканей. И тут в компанию пришел новый топ-менеджер. Он считал, что искать и предлагать инновации должны все сотрудники. Устроили общее собрание – по поводу необходимых изменений. После собрания к новому руководителю нерешительно подошел пожилой рабочий, который всю жизнь проработал на фабрике. Он знал, как избавиться от поломок. Последовали его совету – получилось. Когда рабочего спросили, давно ли он додумался до этого, он ответил: «Тридцать два года назад».

А компания Quaker Oats, из‑за того что в 1990‑х ее руководство слишком увлеклось улучшением рецептов своих продуктов, упустила немало возможностей в других сферах, например в реализации. Можно было бы пойти по стопам Snapple, приобретенного Quaker Oats производителя напитков, и поставлять новые виды хлопьев в магазины здорового питания. Компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в бумажных бутылках Tetra Pak и обставила крупнейших американских поставщиков напитков (в том числе P&G и Coca-Cola). Ocean Spray гордилась более гибкой, чем у соперников, незашоренной инновационной стратегией, в частности форумами идей, на которых все сотрудники могли предлагать и обсуждать любые инновации. Сок в бумажных бутылках сразу же приглянулся детям (и родителям, которые стали покупать его для школьных завтраков), и доля Ocean Spray на рынке резко возросла.

Американское автомобилестроение на заре своей истории пережило революцию, зародившуюся в финансовой сфере: потребительский кредит открыл широким массам доступ к товарам, которые прежде могли себе позволить только богатые. Одна из инновационных побед Intel была связана с маркетингом. Intel могла бы возложить ответственность за развитие инноваций на свой научно-исследовательский отдел. Но она пошла другим путем и стала продвигать свои чипы, как будто это картофельные чипсы. Проведя самую масштабную маркетинговую программу в мировой ИТ-индустрии, обратившись напрямую к потребителям и расположив к себе общественное мнение, компания завоевала огромный авторитет у производителей компьютеров, которым ничего другого не оставалось, как наклеить на каждый компьютер этикетку «Intel inside».