Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Представляют интерес результаты ежегодного исследования оценки эффективности систем управления персоналом в российских организациях, проведенного в 2010 г. Price-waterhouseCoopers HR Benchmarking Survey (в нем приняли участие 53 российские и международные компании, работающие в России):

1. Отдача от инвестиций в персонал крупных компаний снизилась с 2,7 до 1,5 долл, выручки на каждый вложенный в сотрудников доллар. Для сравнения: в Европе этот показатель не изменился.

2. Выручка на одного штатного сотрудника снизилась с 264602 до 191868 долл. Для сравнения: в Европе этот показатель также снизился, но в значительно меньшей степени: с 243758 до 218 636 долл.

3. Текучесть кадров остается высокой. В 2009 г. она составила 20,4 %. В Европе этот показатель —17,4 %.

4. Затраты на подбор персонала в России в 2009 г. составили 1211 долл. В Европе лишь 643 долл.

5. Затраты на обучение персонала в российских компаниях составили в среднем лишь 175 долл, в год на человека, а в европейских компаниях – 374 долл.

Реализация сложных задач системного, стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами требует не просто кадровиков-администраторов, а менеджеров, способных наряду с традиционными функциями решать задачи регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности.

Современный менеджер в области человеческих ресурсов должен быть одновременно:

• организатором коллективной трудовой деятельности путем создания необходимых организационных, социально-экономических условий;

• психологом и социологом, с тем чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

• экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений;

• стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании; проводником перемен и защитником интересов сотрудников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.

Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления людьми и их развития. Они руководствуются бизнес-планами организации и одновременно участвуют в их создании. Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители, чтобы помогать им в решении операционных вопросов (рис. 17).

Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами – линейными менеджерами за успех всей компании. При этом службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.

Роль бизнес-партнера, как и другие функции HR-менеджера, требует навыков командной работы и общения с людьми, предъявляя к этим компетенциям наиболее высокие требования. Бизнес-партнеру требуются хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами. Важно, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владел необходимыми понятиями.

Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации – внедрению новых процессов и процедур, которые будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации.

Рис. 17. Ролевая структура менеджера по управлению человеческими ресурсами