Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Во многих фирмах, в которых в большей или меньшей степени существует общий шаблон для многих клиентских заданий, команда конструирует блок-схему развертывания клиентского задания, отмечая каждый этап, на котором фирма может повлиять на взаимоотношения с клиентом. Они строят диаграмму отношений с клиентом, проверяя ее на наличие «моментов истины». Для каждого такого момента они пытаются понять, что должно произойти, т. е. какая методология управления должна быть применена на этом этапе.

Определив каждый этап, члены команды узнают у наиболее опытных сотрудников фирмы о лучших идеях по управлению восприятием клиента (создавая справочник «ценных подсказок»). Они аккумулируют и распространяют опыт лучших поставщиков услуг и объединяют эти методики управления взаимоотношениями с клиентами.

Команда генерирует идеи при проверке заполненных клиентами форм обратной связи на предмет общих забот клиентов, при этом может опросить клиентов и провести дискуссию в рамках собственного департамента.

Результатом работы команды часто становится конспект, содержащий как хорошие идеи, так и методологию для планирования проектными командами работы по заданиям. Примеры таких советов приведены в табл. 8–1.

Тренинг

Во многих фирмах нередко возникает потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям: «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и подобных ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.

Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.

Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработки ролевых сценариев и подготовки материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций» и аналогичных (предполагаем, что у фирмы есть такие программы).

Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научиться – это не позиция типа «Это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:

• умение убеждать, а не утверждать;

• помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите и почему;

• убеждение клиента аргументами, а не выводами;

• проведение встреч, повышающих ценность услуг для клиента;

• подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными;

• инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем;

• содействие клиенту в организации действий.

Вознаграждение

Финальный этап полномасштабной программы качества услуг – гарантия того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется, будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».

Будет очевидно ошибочным учитывать удовлетворенность клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальны и обоснованны. Однако это все-таки должно случиться раньше или позже. Если начались подсчеты, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что-то более профессиональное, чем вознаграждение партнера за удовлетворенность клиентов?

Как запустить программу обратной связи?

Для любой фирмы, не имеющей программы обратной связи с клиентами, первый шаг – это контролируемый пилотный проект. Необходимо проверить некоторые из утверждений, сделанных в этой главе, например:

• Клиенты горят желанием участвовать в такой программе и, как только их попросят, сразу заполнят всю анкету.

• Есть вещи, беспокоящие ваших клиентов, о которых вы не знаете, и, следовательно, лучше спросить их об этом.

• Клиенты действительно озабочены большинством вопросов, приведенных в анкете на рис. 8–1.

• Они сами скажут вам, какие вопросы должны быть включены: например, какие аспекты клиентского сервиса их беспокоят.

Все эти предположения (как и большинство в этой главе) могут быть протестированы с помощью пилотного исследования (возможно, для какого-то одного направления).

Если вы решили запустить программу качества услуг, то следующий шаг – это приглашение партнеров дать комментарии и предложения о том, какие вопросы нужны, в каком виде и т. д.