Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Это заставит организации не только провести переоценку оказываемых услуг и своего места на рынке, но и осмыслить связь между ростом и прибыльностью. В течение двух десятилетий рост организаций, оказывающих профессиональные услуги, был обусловлен избытком рабочей силы. Соответственно, экономические соображения по поводу развития нового бизнеса должны быть проверены на предмет возможного кадрового обслуживания этого бизнеса, включая стоимость создания таких условий, которые смогли бы привлечь уже занятых где-то людей. Такие рассуждения сегодня еще редко встретишь в политике «принятия новых идей на вооружение».

Каждая организация, оказывающая профессиональные услуги, должна обеспечить темп роста, создающий возможности продвижения для ее сотрудников. Так было всегда. Однако стоит все же подумать, а надо ли им расти быстрее, ведь у них и так есть все возможности для карьерного роста?

Удержание

Важной частью стратегии борьбы с кризисом рынка труда станет уменьшение потребности в новых работниках за счет удержания тех, что уже есть. Если вы потратили много денег на обучение сотрудника, то последнее, чего вы хотите, – это потерять его. Таким образом, удержание сотрудников становится одной из важнейших стратегических задач.

Что необходимо предпринять для решения этого вопроса? Выше уже было отмечено, что следует уделять больше внимания обучению персонала. Как показывают многочисленные исследования, ничто так не влияет на мораль, уровень мотивации и текучесть кадров, как тип выполняемой сотрудниками работы. Поэтому вопросы продуктивности, о которых говорилось выше, не являются просто средством контроля эффективного использования ресурсов: это затрагивает вопросы удержания текущих работников. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы. Если их карьера продвигается – они остаются. Когда они чувствуют, что их навыки не развиваются, – они уходят.

Кроме того, следует подумать над традиционной философией системы «вверх или в сторону». Увольнение людей, не подходящих для партнерской должности, всегда было хорошим средством мотивации. Но эта расточительная система построена на предположении, что где-то существует избыток новых работников. Ясно, что в условиях нехватки кадровых ресурсов такая структурная модель организации, оказывающей профессиональные услуги, долго не продержится. (Интересно, что сейчас многие организации, решая этот вопрос, осваивают «альтернативные модели партнерства».)

Удержание хороших работников от претензий на партнерскую должность – задача не из легких: простым увеличением заработной платы здесь не отделаться, особенно в ситуации, когда другие организации постоянно ищут возможности позаимствовать ваш персонал. Нужно найти способ, как уверить работников непартнерского звена в том, что они ценятся высоко, чтобы у них не возникло соблазна уйти к конкурентам.

Стратегии замены

Молодые специалисты

В поисках замены высокооплачиваемых работников большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, приходят к выводу, что нужно пересмотреть реальные потребности в персонале. Вся ли работа требует наличия высокообразованных сотрудников, которые обычно и составляют основную часть рабочей силы такой организации?

Уже многие организации осознали, что значительную часть выполняемой ими работы можно поручить по вполне приемлемой для клиентов цене молодым специалистам, имеющим невысокий уровень квалификации. Их работа требует меньшей оплаты, чем работа квалифицированных специалистов.

Лишь немногие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут получить выгоду от использования труда сотрудников со стажем работы один-два года: уровень получаемой ими заработной платы не соответствует ценности выполняемой ими работы. Первые год-два рассматриваются в качестве вводных лет работы, основная цель которых – помочь молодым сотрудникам осознать все «прелести» жизни профессионала. В последние двадцать лет, когда молодых специалистов было в избытке и их работа была относительно недорогой, такой подход к набору новых сотрудников оправдывал себя. Но в будущем это станет дорогой прихотью.

Анализ заданий, выполняемых исполнителями низшего звена, показывает, что бльшая часть этой работы может быть на самом деле выполнена молодыми специалистами. Разумеется, претворение этой стратегии в жизнь потребует разработки методологий, необходимых для целевого использования молодых специалистов, создания новых управленческих структур для контроля за «новым» типом работника, а также разработки способов обучения и включения традиционных сотрудников в практику на более продвинутом уровне, чем ранее.