Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Мы рассмотрели каждый из доступных нам количественных факторов. А можем ли мы что-нибудь сказать о качественных факторах, применяемых компенсационным комитетом? Как минимум следующее: если сложить вместе итог всех шести количественных факторов, тогда итог «всего» 76 процентов различий в набранных баллах можно объяснить. (Итог получается в результате применения метода «множественной регрессии»). Поэтому мы может сделать вывод о том, что компенсационный комитет при принятии решений о размере вознаграждения работы партнеров лишь в 24 процентах полагался на качественные факторы. Мы не можем сказать, были ли эти другие факторы важны (качество работы, тренинги младших партнеров, совместная работа и т. д.) или нет (политиканство и т. д.). Но мы показали, что система компенсации нашей вымышленной профессиональной организации далека от выведенной формулы. Имеют ли эти 24 процента вес в оценке работы или нет? Как всегда, решать самой организации. Но это по крайней мере знают партнеры.

К лучшему это или к худшему, но неопределенность в вопросе «за что здесь в конечном итоге вознаграждают?», была значительно снижена. Конечно, она не была полностью ликвидирована. Все еще остается 24 процента в оценке работы, которые мы не можем объяснить. (Хотя ничего не стоит применить практику присваивания «весов» за развитие бизнеса организации в других областях оценки работы, например, в обучении младших партнеров, и преобразовать таким образом оценочный фактор в квази-количественный.)

Осталась также некоторая степень неопределенности из-за наложения рассматриваемых факторов. Если, например, факторы «оплаты работы партнера с клиентом» и «персональной оплаты работы партнера» имеют тенденцию объединяться в работе одного и того же партнера, то что же на самом деле вознаграждается? Сложно точно сказать.

Однако прогресс все же был. При помощи этих простых графиков (и небольших статистических вычислений) мы, вместе с партнерами, можем определить, что же все-таки происходит в организации. Будь я партнером конкретной фирмы, я смог бы легко сказать, на что мне для набора большего количества очков лучше обратить внимание. Например, можно увидеть, что возможностям внесения своего вклада в привлечение клиентов уделяется достаточно внимания, а вот вопросам оплаты своего труда – нет. Мне могут не понравиться такие заключения, но сейчас я знаю, чему я придаю избыточное внимание, а что, наоборот, страдает от его недостатка. И мне уже не нужно беспокоиться о степени доверия компенсационному комитету.

Должно быть также указано, что графический / статистический подход к раскрытию принципов компенсации работы партнеров все же позволяет сохранить желаемую степень конфиденциальности, если того пожелает сама профессиональная организация. «Точки на графике» еще не указывают, какая точка отражает результаты работы того или иного партнера. Соответственно, подход может быть применен также и в профессиональных организациях, чья политика преследует цель сохранения конфиденциальности размеров вознаграждения конкретных партнеров. (Останется потенциал для нарушения конфиденциальности в небольших профессиональных организациях, в которых один или два партнера не возражают против их идентификации на графике).

Многие профессиональных организаций следуют политике неоглашения принципов вознаграждения работы партнеров, потому что боятся неверного истолкования результатов (то есть вопросов типа «А почему Х получил больше меня?»). Если же они примут на вооружение тип рекомендованного здесь анализа, в котором общая модель компенсации работы предельно ясна, то будет меньше помех для открытого оглашения принципов компенсации работы.

Естественно, любой компенсационный комитет захочет предварительно ознакомиться с результатами этого анализа перед представлением партнерам окончательных выводов. Я уже слышу такие разговоры: «Мы в самом деле не намеревались придавать большого (или никакого) значения вопросам управления прибылью? Конечно же, нет! Это совсем не тот сигнал, который мы собирались послать. Мы просто думали, что учитываем это в наших сугубо индивидуальных решениях. Однако, если все это собрать вместе, то не получится никакой единой модели определения размера вознаграждения усилий наших партнеров. Наверное, мы должны пересмотреть принимаемые нами решения еще раз!». Таким образом, графический (и статистический) анализ, основанный на методе «пробного баланса», может стать полезным инструментом принятия решений для компенсационного комитета, с тем чтобы удостовериться, что модель принятия решений о размерах компенсации работы партнеров дает правильные сигналы партнерам.