Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования полномочий. В любом проекте вам сложнее контролировать выполнение работы исполнителями низшего звена, чем сделать это самому, так как у подчиненных уйдет больше времени на выполнение конкретной работы. Следовательно, даже если хорошо развитая система контроля за исполнителями низшего звена снижает стоимость оказания услуг в будущем, то в небольшой период времени ее использование, наоборот, повысит стоимость услуг. Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как раньше его работу выполняли высокооплачиваемые специалисты, а у него, следовательно, не было соответствующих навыков. Результат – организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя об этой необходимости постоянно говорят. И все это происходит из-за недальновидности руководства организации, преследующей цель получения прибыли в краткосрочном периоде.

Четвертой проблемой становится незнание путей выхода из ситуации, когда сокращается рынок клиентов. Непонятно, то ли уделять больше внимания маркетингу, то ли улучшить качество обслуживания клиентов с целью удержания оставшихся, то ли заняться новыми проектами, требующих знаний и навыков партнерского уровня. Сокращение рынка может вызвать отказ от существующих клиентов в пользу клиентов, нуждающихся в высокой квалификации сотрудников организации. Как я выяснил, основным барьером на пути преодоления этой проблемы является боязнь того, что таких клиентов может вовсе не быть, или простое нежелание отказаться от практики установления высоких ставок оплатыработы.

Необходимость проведения соответствия между выполняемой работой и квалификацией сотрудников профессиональной организации требует пересмотра существующей системы маркетинговых программ, которые рассчитаны на завоевание новых заказов. Впрочем, можно долго спорить (что и делают некоторые недальновидные партнеры профессиональных организаций), что на некоторых рынках вообще нет такой работы или что ее нельзя получить в условиях сокращения клиентского рынка с целью замены уже существующей работы.

Это, может быть, правда, но отнюдь не аргумент в пользу неэффективной расстановки производственных сил на проекте. Более того, этим подтверждается, что в некоторых областях практической деятельности у организации может быть избыточное количество партнеров. Подходящим решением тут может стать поиск новых путей применения своих знаний и опыта, перемещение их сил в те области, где в них действительно нуждаются, или, в крайнем случае, поиск путей реализации своих карьерных амбиций в другой организации. А заставлять высокооплачиваемых партнеров выполнять низкооплачиваемую работу – лучший рецепт для провала.

Разрешение проблемы

«Диету» и «комплекс упражнений» для избавления от дурной привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности нельзя назвать приятными. На самом деле, это тяжело, но этот комплекс мер поможет оперативно обнаружить эту вредную привычку, и в случае ее очередного проявления, установить ответственность каждого из партнеров за ее устранение.

Итак, существует три основных элемента программы и несколько дополнительных.

Шаг первый: определение прибыльности проекта

Первым необходимым шагом на пути избавления от «вредной привычки» систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности должно стать изменение представления партнеров о прибыльности проектов. Акцент должен быть сделан на установлении ответственности каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, а не на ставки работы каждого отдельного проекта.

В некоторых организациях применяют системы компьютерного учета прибыльности каждого проекта и отработанных в ходе проекта часов специально на то уполномоченными лицами. Подсчет общей стоимости ресурсов, затраченных на осуществление проекта с использованием возможностей информационных технологий и данных о заработной плате каждого из сотрудников, очень прост.

Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, т. е. где увеличить эффективности работы через более разумное распределения рычага, а где улучшить делегирование ответственности и полномочий.

Применив однажды такой способ отслеживания эффективности проектов, у организации появляется возможность поддерживать необходимый уровень ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности работы.

Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов