Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Опыт также показывает, что клиенты высоко ценят возможность дать обратную связь, и отзываются положительно о системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») случаются, но не больше чем в одном проценте случаев.

Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы не послать несколько анкет. В самом деле, большинство фирм обнаруживают, что достаточно редко у задания бывает только один клиент. Соответственно, правилом будет отсылка как минимум одной анкеты, но для каждого проекта партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики) должны решить, сколько анкет и кому следует разослать.

Существуют некоторые очень небольшие ограничения в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что если это допускается, некоторые люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у него хорошие отношения и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основу системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть – если только нас не накажут за этот обман.

Разработка анкеты

Некоторые партнеры смотрят на Иллюстрацию 8–1 и говорят: «Это слишком много, слишком много вопросов». Хотя это всего лишь попытка избежать ответственности. Мировой опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на заполнение, и характер вопросов передает ваше искреннее желание проверить качество услуг, и также позволяет клиенту выразить свое недовольство в некоторых областях, выражая высокое удовлетворение в других.

Некоторые предостережения

Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи с клиентом давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Абсолютно правильно, что система обратной связи с клиентом, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Однако, анкета обратной связи не должна одновременно использоваться для продажи.

Чтобы система обратной связи работала в глазах клиента как искреннее желание следовать стандартам качества, а для партнеров как серьезная попытка достижения совершенства в сервисе, задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.

Анкета о качестве услуг, спрашивающая «Что еще вы хотели бы купить у нашей фирмы?», будет рассматриваться клиентами скептично и будет отвлекать партнеров от ее важнейшей задачи, которая состоит в получении следующего заказа путем повышения ценности нынешнего. Продажа, конечно, важна, но она работает более эффективно, когда она убедительно следует за демонстрацией вашей приверженности качеству услуг и за обратной связью; продажа не должна заменять их.

Многие фирмы обнаружили, что если можно добиться энтузиазма со стороны профессиональных сотрудников, то и руководство должно зримо выполнить свою часть работы. Например, часто возникает необходимость в общих для всей фирмы затратах на систему поддержки усилий по оказанию качественных услуг. Самый простой пример – это телефонные системы и секретари, гарантирующие, что звонок клиента будет обработан в дружественной манере. Такие затраты обязательны, чтобы продемонстрировать персоналу, что руководство само привержено этой стратегии, а не просто пытается заставить персонал следовать ей.

Способы и инструменты

Обсудив критерии и управление, мы подошли к третьему элементу программы качества сервиса: разработка и распространение между специалистами конкретных идей по увеличению ценности проектов.

Это можно сделать формально и неформально. Я опишу более формальный подход, но цель будет единой для каждого случая: документировать и распространить лучшие идеи так, чтобы каждый профессионал имел источник помощи в поиске путей увеличения ценности при выполнении клиентских заданий.

Хорошая идея, имевшая успех, – это формирование небольших команд в каждой дисциплине (или области обслуживания). Их задача – разработка своей методологии сервиса, т. е. сбор и генерация идей по увеличению ценности для конкретной дисциплины.

Эта методология должна включать действия, которые гарантируют, что фирма работает с клиентом во время выполнения проектов таким способом, который заметно более ценен для клиента, чем подход конкурентов. По существу, фирма должна создавать свое рыночное преимущество, которое может быть описано так: «Мы отличаемся способом взаимодействия с вами».

Можно начать весь процесс с подробного изучения каждого этапа клиентского задания, и определения каждой возможности увеличить ценность для клиента. Среди прочего, это должно включать методы осуществления письменных коммуникаций, способы большего вовлечения клиента в процесс, способы по повышению ценности встреч с клиентом, и средства поддержания информированности клиента.