Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Понятно, что существуют сильная предрасположенность людей и компаний к работе с новыми клиентами. Многие, если не большинство компаний могут получить значительную выгоду, если они пристально взглянут на то, как они распределяют свой маркетинговый бюджет между существующими и новыми клиентами и решат, что необходимо больше внимания уделять именно существующим клиентам. Так же очевидно, что для внедрения изменения от менеджмента компании потребуются конкретные шаги. К счастью, однажды приняв решение о необходимости такой работы, фирма с легкостью сможет управлять своими усилиями.

Всю работу необходимо начать с выявления ключевых клиентов из существующей клиентской базы. Как и всегда в маркетинге, основное правило требует сосредоточить основные усилия на наиболее перспективных направлениях. Потому не стоит запускать программу по отношению ко всем клиентам, а только лишь к специально отобранным, которые а) имеют потребность в дополнительных услугах компании б) отношения с ними достаточно хороши и позволяют надеяться, что маркетинговые усилия не будут потрачены впустую.

Выбор такой группы клиентов должен быть проведен главой фирмы (или офиса) вместе со старшими сотрудниками, отвечающими за этих клиентов. Результатом такого процесса должен стать список наиболее приоритетных клиентов.

Далее необходимо создать бюджет для каждого целевого клиента, включающий в себя как деньги, так, что более важно, время, которое должно быть израсходовано на реализацию возможностей по получению нового бизнеса.

Бюджетирование должно происходить на равных основаниях. Для начала необходимо прикинуть, сколько неоплаченных часов фирма обычно тратит на получение заказов определенной величины. Например, может выясниться, что необходимо около ста часов для получения заказа на сумму $200 000. Таким образом, если существуют потенциальные клиенты, размер заказов которых может составить $200 000, то фирме необходимо подготовить сточасовой или чуть меньший бюджет для получения этих заказов. Стоит отметить, что для существующих клиентов, эта цифра должна быть немного меньше. Например, в нашем случае фирма может решить, что необходимо инвестировать от пятидесяти до семидесяти пяти часов на работу с определенным клиентом.

Из-за наличия описанной выше проблемы с учетом рабочего времени, когда смешиваются часы, потраченные на работу над существующим проектом и часы, необходимые для получения новых заданий, будет разумно разделить все время работы с клиентом на две части. Первая – время на проект, вторая – время на маркетинг. В этом случае в рамках каждого проекта появляется два самостоятельных бюджета, за которые должен нести ответственность руководитель проекта. В рамках бюджета времени по текущему заданию руководитель проекта должен обеспечить качественную и прибыльную работу. В рамках маркетингового бюджета он должен будет добиться максимальной эффективности маркетинга.

Преимуществом такой системы является то, что в данном случае у всех членов рабочей группы появляется механизм участия в деятельности по развитию практики. Младший персонал может (с позволения руководителя команды) использовать время из маркетингового бюджета для работы над развитием отношений с клиентом. Не имея такого механизма, чрезвычайно сложно вовлечь младший персонал в эту работу в их неоплачиваемое время. Поскольку определен только конечный размер бюджета маркетинга, существуют небольшие шансы, что будут выбраны непродуктивные методы его использования.

Роль младшего персонала в этом процессе должна быть подчеркнута особо. У младших сотрудников часто бывает больше непосредственных контактов с клиентами, особенно на стадии интервьюирования и исследования, чем у старших консультантов. Это позволяет им отыскивать факты, свидетельствующие о дополнительных потребностях у клиента. Одна известная консалтинговая компания ввела в свою практику встречи групп проекта раз в две недели, в ходе которой все от младших консультантов до старших партнеров отвечают на один вопрос: «Что нового мы узнали о происходящем в клиентской компании, чего мы не знали две недели назад?». Естественно, что такая практика заставляет каждого члена команды держать ухо востро и постоянно помнить о двух задачах: исполнение текущего проекта и поиск возможностей для следующего.