Читаем Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги полностью

Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых профессиональных организациях партнеры полностью автономны, при условии отстранения от системы деления прибыли. В других профессиональных организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руководителей отделов и других старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой ими) автономии – это функция внутренней культуры организации и выбор, который делает фирма в этом отношении. Этот уровень не предопределен изначально.

Наконец, статус: внутренний и внешний. Относительная важность партнерства как знака внутреннего статуса для каждой профессиональной организации в значительной степени различна. В организациях с хорошо развитым классовым сознанием различию статусов партнера и непартнера придается значение. В таких организациях партнеры обладают королевскими привилегиями, а все остальные являются «просто сотрудниками»: превалирует менталитет «мы-они». В таких организациях ценность партнерского статуса просто неизмерима.

Однако необязательно должно быть именно так. В других профессиональных организациях сотрудники непартнерского звена работают в составе серьезных комитетов, принимают на себя значительную ответственность и, в условиях внутренней культуры организации, пользуются таким же уважением, каким пользуются партнеры. Различие статусов (которое все же остается) минимизировано и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные стороны, но потерей «лица» не грозит. В таких организациях велика вероятность удержания профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность.

Внешним статусом также можно управлять. Некоторое количество профессиональных организаций перестало проводить различия между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности. Один из сотрудников, которого я знаю, называет всех «коллегами», независимо от продолжительности времени занимаемой должности, дохода, внутреннего статуса, круга обязанностей и достижений. Внутренние титулы могут использоваться для отражения круга исполняемых обязанностей (менеджер, руководитель отдела, глава исполнительного комитета), но во внешнем мире все сотрудники имеют одинаковый ранг. Это не доказывает, что внешний статус не существует независимо от репутации, производительности и прочего, но организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможностей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации.

Так что же все это значит? Это значит, что профессиональные организации обладают большими возможностей в распределении привилегий, «жестче» или «мягче». У них есть больше возможностей для оценки производительности и проведения различий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении на должность партнера. «Развязав» мешок с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.

Глава 18

Преодоление кризиса на рынке труда

Профессиональные организации конкурируют на двух рынках: на рынке клиентов и и на рынке труда. Тем не менее, большинство стратегических устремлений профессиональных организаций обращены только в сторону рынка клиентов. Для большинства организаций стратегия – это просто другое название маркетинга. Вопросы человеческого капитала, такие как подбор персонала, тренинги и профессиональное развитие, рассматриваются просто как административные детали, а не как конкурентная стратегия. Все это, однако, следует изменить.

В последующих десятилетиях способность привлекать, развивать, удерживать и использовать персонал станет единственным фактором, определяющим успех профессиональной организации.

Откуда мы это знаем? Обычная демография. Начиная с середины шестидесятых годов количество рабочей силы в развитых странах росло в связи с периодом повышенной рождаемости после войны. Например, в США число групп людей в возрасте от двадцати пяти до тридцати четырех лет выросло в период с 1965 по 1985 годы, что составляет примерно от 17 до 23 % всего населения. Похожий рост наблюдался в любой экономически развитой стране.

Увеличение населения не было единственной тенденцией, на которую ориентировались покупатели профессиональной рабочей силы. В течение того же двадцатилетнего периода в большинстве стран все возрастающий процент работающих женщин дополнительно увеличил количество работающих. Более того, в поколении, родившемся в период высокой рождаемости, был больше людей с университетским образованием, чем у всех предыдущих поколений, что благоприятствовало работе рекрутинговых организаций.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Маркетинг 3.0
Маркетинг 3.0

Новая книга всемирно известного гуру маркетинга Филипа Котлера «Маркетинг 3.0» для многих станет откровением и лишь для самых искушенных в маркетинге будет подтверждением того, о чем они сами интуитивно уже давно догадывались. В развитых странах уже сегодня (а в развивающихся – очень скоро) рассчитывать на победу над конкурентами сможет только та компания, которая освоит и начнет применять в деле маркетинг 3.0. Говоря кратко, это способ тончайшего, изощренного воздействия на потребителя, при котором затрагиваются не только разум и эмоции, но и душа человека. Воспользуйтесь им, и вскоре все покупатели и клиенты ваших конкурентов перейдут к вам.Огромное преимущество маркетинга 3.0 перед двумя предыдущими версиями еще и в том, что с его помощью любая компания сможет подключиться к решению глобальных проблем человечества (бедность, загрязнение окружающей среды, социальная несправедливость, смертельные болезни) с коммерческой выгодой для себя! Твори добро – и зарабатывай на этом.Книга будет полезна не только практикующим маркетологам, менеджерам различного уровня, но и преподавателям и студентам.

Айвен Сетиаван , Филип Котлер , Хермаван Картаджайя

Маркетинг, PR / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес
Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов
Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов

Как вернуть денежные средства компании, казалось бы, безвозвратно потерянные? Какой при этом применить механизм, не выходя за рамки законных методов? В книге описаны способы, с помощью которых можно разрешить проблему долгов, используя преддоговорные меры, претензионный порядок. Подробно раскрыты методы «выбивания» долгов, включая такие, как зачет встречных однородных требований и процедура банкротства. Особое внимание уделяется ответственности должника за невозврат долга, стратегии продажи долговых обязательств. Приведены принципы работы с банком и со службой судебных приставов-исполнителей при взыскании денежных средств.Но что делать, если вы сами попали в долговую кабалу и возврат долгов уничтожит ваш бизнес? Отсрочить пагубные платежи возможно, если вы умеете управлять дебиторской задолженностью. В книге рассмотрены основные аспекты управления, включая механизмы досудебного урегулирования спора, судебные стратегии, методы работы с договорами.Книга будет интересна руководителям организаций, предпринимателям разных сфер деятельности.

Олег Малкин , Олег Юрьевич Малкин

Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес