Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что, как мы их здесь рассматриваем – это категория, отдельная как от вопроса личного маркетинга и продаж, так и от личной работы над проектами. Вместо этого, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью таких встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущные проблемы клиентов и тому подобное. Разумеется, эти визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за этих клиентов, и такие визиты обычно наносятся вместе с этими партнерами.

Проведение времени с высшим руководящим составом существующих клиентов, значительно укрепляет взаимоотношения, усиливая их удовлетворение и позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то это задача должна рассматриваться как важнейшая, имеющая наибольший рычаг и заслуживающая от 20 до 40 процентов времени.

Численные значения, приведенные выше, не являются абсолютными. Например, руководитель, работающий в очень крупной практике, может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений столько внимания, сколько он считает нужным для уменьшения его персональных оплачиваемых часов, устанавливая и сохраняя доверие исключительно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с клиентом.

Некоторые руководители, просматривая эти пять категорий, могли бы спросить: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?». Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.

Кто должен быть тренером?

Из наших предыдущих рассуждений ясно, что, за исключением разве что самых маленьких компаний, один человек, вероятно, не сможет тренировать всех остальных партнеров. Соответственно, тренировка должна стать ответственностью не только одного лишь управляющего партнера, но всех других руководителей отдельных департаментов фирмы. К сожалению, несмотря на то, что руководители отдельных департаментов всецело осознают важность своей роли, они тем не менее не всегда действуют сообразно этой роли. Работая с лидерами отдельных направлений, я часто задаю следующий вопрос: «Если бы у вас был еще один дополнительный день в вашей рабочей неделе, который вы могли бы посвятить увеличению шансов на успех вашей группы, что бы вы делали в этот день?». Наиболее часто встречающимся ответом оказывается следующий: «Проводил бы время со своими партнерами». «А поконкретней?», – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планирования распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий привнесло бы существенное различие в достижение успеха. «Тогда почему вы не используете этот день в течение вашей рабочей недели?», – спрашиваю я. «Слишком занят», отвечают они, – «Мы должны заниматься клиентской работой».

Давайте выполним некоторые арифметические действия, чтобы разобраться с этим аргументом Рассмотрим руководителя группы из десяти партнеров, с годовой выручкой в $8 миллионов и прибылью $3 миллиона. (Вы, естественно, должны заменить числа в этом примере для вашего собственного случая). Один день рабочей недели представляет собой 20 процентов времени руководителя. Давайте положим, что в году 2 500 рабочих часов. Это означает, уменьшение количества его оплачиваемых часов на 500. (Предположим, что лидер старается поддерживать на подобающем уровне все остальные действия, включая развитие бизнеса, но просто уменьшает его оплачиваемое время на 500 часов). Теперь предположим, что ставка работы лидера – $400 в час. Это означает расходы в $200 000. Какова вероятность того, что, посвящая один из доступных в неделю дней управлению практикой, лидер окупит инвестиции в $200 000? Если лидер имеет хоть какие-то навыки, вероятность должна быть очень высока, возможно, более 99 процентов. Это должно заставить задуматься о том, что наставничеству можно было бы уделять даже два дня в неделю!