Управление изменениями

Может ли измениться целая группа?

ХОТЯ ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ и изначальные установки — дело глубоко личное, иммунитет к изменению у целой группы может быть столь же сильным, как и у отдельных людей. Рабочие группы, отделы и компании могут стать жертвами внутренних противоречий, защищающих их от важных изменений, к которым они искренне стремятся. К примеру, руководители компании, выпускающей видеопродукцию, сумели наладить тесные и доверительные деловые отношения. За год до того, как мы с ними познакомились, они разработали стратегию и пришли к единодушному мнению: чтобы компания развивалась точно в намеченном направлении, каждый член группы будет отвечать за определенный сегмент рынка.

Руководители компании рассказали нам, что эта работа чрезвычайно много дала им. Теперь они знали, на какие рынки ориентироваться, у них появились конкретные планы продвижения, и все рынки были на учете. Тем не менее спустя год оказалось, что, несмотря на энтузиазм руководства, из намеченного мало что выполнено. Мы выслушали немало разумных объяснений. «Мы переоценили свои силы; решили, что сможем работать в новой области и у нас еще останется время на текущие дела». «Мы недостаточно энергично привлекаем новых клиентов». «Мы пробовали новое, но быстро сдавались, если не добивались немедленного успеха».

Новые усилия не приносили плодов, потому что участники группы так и не осознали причину своей неэффективности. Мы поняли, что их объяснения могут вывести нас к противоборствующему убеждению, и потому сумели помочь руководству лучше понять ситуацию. Мы задали такой вопрос: «Испытываете ли вы страх или хотя бы легкое беспокойство, когда думаете о том, что случится, если вы будете более энергично завоевывать новые рынки или несколько приостановите текущую деятельность ради создания нового бизнеса?» Члены группы начали высказываться, и довольно скоро стала видна обратная сторона медали. Они боялись, что реализация плана разъединит их в деловом и эмоциональном отношении.

«Мы теперь понимаем, что для нас необходима творческая, дружеская, интеллектуально стимулирующая атмосфера в компании» — к такому выводу они пришли. Действуя в интересах этого убеждения, участники группы совместными усилиями, «творчески» и «дружески», пытались изыскать способы сорвать стратегические планы, хотя они верили, что эти планы послужат будущему процветанию компании. Каковы были исходные установки этой группы? «Мы убеждены, что, приняв такую стратегию завоевания рынка, при которой каждый из нас отвечает за определенную часть этого рынка, мы перестанем быть одной командой. Кроме того, между нами может начаться конкуренция». Правильны эти установки или нет, но они, пока их не выявили, сводили на нет все усилия руководства. На деле, как убедились члены группы, существовало множество возможностей совместить новую стратегию с принципом сотрудничества и коллегиальности.