Управление изменениями

Менеджеры этих компаний разрыв таких уз считают рискованным. Азиатские и европейские фирмы, придающие большое значение приверженности своих служащих, также предпочитают изменение О-типа.

Не многие отдают предпочтение исключительно одной стратегии. Большинство компаний, за которыми мы наблюдали, использовали смесь их обеих. К сожалению, менеджеры часто брались комбинировать подходы Э и О, не пытаясь разрешить присущие им противоречия. Сама по себе идея их совмещения верна, но теории Э и О настолько различны, что применять их одновременно трудно — работники не доверяют руководителям, которые не в состоянии выбрать кнут или пряник в корпоративной политике. Тем не менее наши исследования показали возможности разрешения конфликта, позволяющие компаниям удовлетворять потребности своих акционеров и в то же время строить жизнеспособные организации. Компании, эффективно комбинирующие мягкий и жесткий подходы к преобразованиям, добиваются высокого уровня прибыльности и производительности. Именно они получают устойчивое преимущество над конкурентами. К тому же они могут значительно уменьшить смятение, овладевающее любым коллективом перед лицом корпоративной реструктуризации.

В этой статье мы проанализируем, как одной компании удалось успешно преодолеть противоречие между стратегиями Э и О. Но прежде нужно разобраться, насколько различны эти две теории.

Сравнительный анализ двух теорий

Чтобы понять, насколько принципиальна разница между теориями Э и О, мы можем сопоставить их по ряду ключевых аспектов корпоративного изменения: цель, стиль руководства, объект изменения, процесс, система вознаграждения и привлечение консультантов. (Ниже приводится «Сравнительная таблица теорий изменения».) Для наглядности мы возьмем две компании, работающие в одной отрасли, которые использовали практически чистые формы каждого архетипа. Прибегнув к изменению Э-типа, компания Scott Paper смогла значительно увеличить свою экономическую стоимость, в то время как компания Champion International успешно провела полную культурную трансформацию по теории О, что повысило ее продуктивность и приверженность служащих. Но, как мы увидим далее, оба производителя бумаги столкнулись с серьезными ограничениями одностороннего подхода. Сравним действия двух компаний.

Цели

В мае 1994 года Эл Данлэп возглавил компанию Scott Paper. Первым делом он уволил 11 000 человек и распродал несколько направлений бизнеса. Его желание реструктурировать застойную корпорацию было почти маниакальным. В одном из своих выступлений он заявил: «Акционеры — вот наш клиент номер один. Покажите мне годовой отчет, где перечислены шесть-семь ведущих клиентов, и я скажу вам, хорошо или плохо управляется эта компания». С точки зрения акционеров, результаты действий Данлэпа были поистине ошеломляющими. Менее чем за два года ему удалось утроить их доходы. Рыночная стоимость Scott Paper выросла с $3 млрд в 1994 году до $9 млрд к концу 1995 года. Финансовое сообщество аплодировало его достижениям и провозгласило подход к преобразованиям Scott Paper образцом для подражания с точки зрения повышения доходов акционеров.

Компания Champion International в своих реформах пошла совсем иным путем. Генеральный директор Эндрю Сиглер признавал, что повышение экономической стоимости — вполне разумная цель для корпоративного руководства, но утверждал, что наилучший способ достижения этой цели — изменить поведение руководства, профсоюзов и работников. В 1981 году команда Сиглера запустила долгосрочную программу реструктуризации корпоративной культуры. Программа опиралась на новое видение, получившее название «Путь Чемпиона» и являющее собой некий свод ценностей и принципов, призванных повысить компетентность персонала. Сиглер считал, что, развивая организационный потенциал в таких областях, как командная работа и коммуникация, он сможет повысить эффективность каждого работника и, соответственно, прибыли.

Лидерство

Лидеры, придерживающиеся теории Э, осуществляют изменения по старинке: сверху вниз. Фактически они устанавливают цели единолично, не утруждая свою управленческую команду и, уж конечно, без всякого участия рядовых сотрудников или профсоюзов. В Scott Paper Данлэп был верховным главнокомандующим. Руководителям, выжившим в процессе его зачисток, пришлось безоговорочно принять доктрину о том, что акционерная стоимость отныне будет главным приоритетом компании. Прозвище, которым наградили Данлэпа, как нельзя лучше характеризует его стиль руководства: «Эл-Бензопила».

И наоборот, именно всеобщее участие характеризовало преобразования в компании Champion (отличительная особенность архетипа О). Руководство делало все возможное, чтобы каждый работник осознавал себя ответственным за повышение эффективности компании. Команды разработали программные заявления; к диалогу были привлечены даже отраслевые профсоюзы. Работников поощряли самостоятельно выявлять и решать проблемы. Преобразования в Champion распространялись снизу вверх.