Управление изменениями

Благодаря четырехлетнему исследованию, проведенному в шести огромных корпорациях, мы выяснили, что дела обстоят совершенно иначе. Главная ошибка в подходе, описанном выше, заключается в предположении, будто изменения произойдут неизбежно, если о них заявлено на всю компанию, а инициатором проекта выступает служба HR. Мы называем это заблуждением запрограммированного изменения. Структура организации не позволяет процессам обновиться. В одних компаниях программы изменений проводились одна за другой, но ничего не менялось, в других инновации прижились. Обычно успешные изменения начинались на периферии, вдалеке от штаб-квартир, и руководило ими местное начальство, а не топ-менеджеры из центрального офиса.

Идея вкратце

Спустя два года после запуска программы преобразований, необходимых для выживания банка в конкурентной среде, его глава понял, что ничего не изменилось. Это казалось удивительным, учитывая, сколько усилий пришлось приложить: были пересмотрены цели и корпоративная культура компании, опубликована миссия, запущены новые программы (например, программа компенсаций по достижениям). Все это предпринималось для внедрения и популяризации изменений в организации — но результат оказался нулевым.

Возрождение не происходит директивно, оно начинается снизу, с периферии. Менеджеры на местах придумывают что-нибудь новенькое, чтоб справиться с конкретной проблемой. Это происходит при решении конкурентных задач бизнеса, а не во время формулирования абстракций вроде «усиления» или «культуры». Менеджер выстраивает систему ответственности и отношений так, чтобы достигать конкретных целей (мы называем это выстраиванием задач).

Какова здесь роль высшего руководства? Оно должно просто обозначить линию компании в целом, не навязывая никаких решений, а затем распространять опыт удачных подразделений на всю компанию.

Эти местные менеджеры не думали ни о каких формальных структурах и системах, они действовали по ситуации, когда сталкивались с конкретными проблемами. Раздавая подчиненным роли и определяя их новые зоны ответственности, выстраивая отношения так, чтобы удобно было решать наиболее важные задачи в конкурентной среде (этот процесс мы называем выстраиванием задач), менеджеры естественным образом накапливали энергию, необходимую для изменений в работе. Им не нужны были такие абстракции, как «участие» или «культура». В отличие от главы U. S. Financial, они не проводили массовых тренинговых программ, не полагались на речи и миссии. Напротив, они аккуратно направляли процесс изменений — им достаточно было воздействовать на него всего шесть раз.