Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

● при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

● при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное их число зависит от личных качеств руководителя. Так, историки объясняют эффективность руководства Д. Эйзенхауэра объединенными силами союзников во время Второй мировой войны в том числе и тем, что у него было четверо непосредственных подчиненных;

● для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7±2) от общей численности работников;

● хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

● желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

Конечно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое звучит так: на практике все, что связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента. Если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Седьмое – правило «обратных связей». По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения продуктивности и качества работы, чтобы обосновать эффективность нововведений. Иными словами, «правило «обратных связей» формулируется так: успех нововведений во многом определяется эффективностью коммуникаций между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать инновационные процессы.

Условия успешности инновационного процесса

Очень важно выработать у членов организации позитивные установки относительно определенного нововведения. Наиболее уместным для этого является прием групповой дискуссии. Например, во время Второй мировой войны ассортимент свежей мясной продукции в американских магазинах несколько оскудел. Однако мясных консервов имелось в достатке, но их раскупали плохо. В этой ситуации психологи использовали два варианта работы с потенциальными покупателями (домохозяйками). В одних группах читали лекции о пользе мясных консервов и желательности их покупки, в других – на эту же тему проводились дискуссии. В итоге после прослушивания лекций стали покупать консервы 3% домохозяек, а после групповой дискуссии – 32%. Главная причина таких существенных различий состояла в характере усвоения потенциальными покупателями убеждающей информации. В первом случае (лекция) информация воспринималась пассивно, решение навязывалось извне. Во втором случае (дискуссия) информация обсуждалась, активно осмысливалась, и совпадающие мнения партнеров способствовали утверждению человека в правильности принимаемого решения.

Важную роль в процессе внедрения инноваций играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, каковы вероятные последствия того или иного нововведения. Это позволяет уменьшить их сопротивление новому, избежать слухов, снизить силу организационного стресса. Руководству, в свою очередь, полезно иметь информацию о том, как воспринимаются новшества, что мешает их успешному внедрению, что предлагают работники для совершенствования инновационного процесса. Как показывает опыт образцовых компаний, отлаженные коммуникации персонала способствуют новаторству. В этом отношении наиболее значимы пять факторов:

● неформальность общения (встречи «без галстуков», обсуждение изменений в неформальной обстановке);

● высокая интенсивность общения (например, ежедневные встречи высших менеджеров – «без повестки и протокола», «за кофе»);

● поддержка интенсивного неформального общения материальными средствами (проектирование специальных помещений для решения организационных проблем, строительство фирмами «загородных лагерей», то есть расположенных вдали от городского шума штаб-квартир);

● специальные программы интенсификации взаимодействия (так, корпорация IBM дает наиболее творческим сотрудникам полную свободу действий, ставя перед ними только одну задачу: «потрясать систему»);

● строгий контроль в результате интенсивного неформального общения: в образцовых компаниях «вы не сможете слишком долго вести какую-нибудь работу, без того, чтобы уйма народу не начала неформально интересоваться, как продвигается дело».