Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

Типологии команд достаточно разнообразны. Д. Макинтош-Флетчер выделяет кроссфункциональные и интактные команды. Кроссфункциональная команда формируется из представителей различных подразделений организации для выполнения конкретного задания, а продолжительность ее существования определяется сроками, отводимыми на его выполнение. Работа над этим заданием является для членов команды вторичной по отношению к их основной деятельности. Руководитель назначается формально или выбирается из состава команды.

Интактная команда представляет собой производственное подразделение или долговременно существующую рабочую группу, производящую определенный продукт или услугу. Руководитель может являться членом команды или быть посторонним лицом, обеспечивающим порядок и координацию работ. Развитые интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия.

В зависимости от поставленных целей выделяют следующие типы команд:

● совещательная (цель – принятие важных общих решений; например, совет директоров);

● производственная (цель – производство определенного продукта; производственная бригада);

● проектная (цель – разработка проекта; исследовательская группа);

● группа действий (цель – выполнение определенного общего действия; экспедиция, бригада хирургов).

В зависимости от содержания деятельности команды бывают производственными и интеллектуальными. В первых из них при наличии ведущих специалистов ключевым требованием является повышенная исполнительская дисциплина, во вторых, при наличии настоящих профессионалов, – единство ценностных ориентаций и подбор единомышленников в стратегии развития.

Прежде чем создавать команду, надо установить ее миссию (назначение), определив причины создания команды (зачем, с какой целью создается команда?). Не следует создавать команду до тех пор, пока нет твердого убеждения в том, что без этого невозможно работать. Но если вы решили, что это необходимо, задайте командные цели – сформулируйте направление, в котором данная команда будет двигаться. Ясные и четкие цели являются сильным мотивирующим фактором. Их стимулирующее действие становится заметным, если они не противоречат индивидуальным намерениям сотрудников, а еще лучше, когда достижение целей организации способствует достижению индивидуальных целей ее членов. Поэтому руководителю нужно хорошо представлять себе, к чему стремятся его подчиненные.

В команду следует включать специалистов, которые обладают необходимыми знаниями и умениями и могут выполнить нужные действия. Однако нельзя стать профессионалом раз и навсегда. В современном обществе объем знания постоянно увеличивается. В настоящее время он удваивается каждые 10 лет; по оценкам ученых, через 10 лет удвоение объема знания будет происходить за 70 (!) дней [69, с. 64]. Это означает, что команда в целом и каждый ее участник в отдельности должны обучаться и развиваться. Общность, которая не может учиться и изменяться, становится неконкурентоспособной и неэффективной и, в конце концов, умирает.

Команда представляет единое целое, поэтому следует сделать все необходимое, чтобы сплотить людей. Сама по себе сплоченность еще не гарантирует высоких результатов деятельности. На взаимосвязь сплоченности и продуктивности влияют по меньшей мере два фактора: принятые в команде нормы и мотивация к групповой деятельности. Так, если в группе низкая мотивация к труду, и ее нормы поощряют безответственность и низкую трудовую активность участников, то такая общность может сплотиться против руководителя и бойкотировать его указания. Вместе с тем сплоченность возрастает с повышением продуктивности деятельности команды.

Создавая команду, необходимо учитывать следующие основные принципы ее работы.

1. Добровольность вхождения в команду. Членами команды сотрудники становятся добровольно на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.

2. Коллективное исполнение. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда.

3. Коллективная ответственность. Вся команда несет ответственность за продукт своей деятельности. Если задание не выполнено по вине любого члена команды, то вся группа несет материальные или психологические потери.

4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат всей команды. Если команда сработала эффективно, материальное стимулирование увеличивается у всех ее членов, при неудаче также «теряет» вся команда. Индивидуальный вклад в общее дело учитывается лишь косвенно, поскольку предполагается, что все участники работают старательно.

5. Автономное самоуправление команды предполагает, что ее деятельностью управляет лидер, а не администрация организации.