Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

Белорусский социолог и психолог, автор книги «Скрытое управление человеком» В. П. Шейнов считает, что манипуляция может и не приносить морального ущерба другим людям, являясь по своей сути средством мягкого влияния на них. Такая манипуляция считается конструктивной. Конструктивность или неконструктивность манипуляции определяется целями и ценностями, лежащими в ее основе [120].

Прежде чем обращаться к конструктивным манипулятивным приемам, руководителю следует разработать продуктивную управленческую стратегию. По мнению исследователя манипуляции в педагогической деятельности М. Мазниченко, такая стратегия должна отвечать следующим требованиям: направленность на решение конкретных проблем, развитие организации и трудового коллектива, реалистичность, наличие условий для воплощения стратегии в жизнь, перспективность, устремленность в будущее [55].

Манипуляция только тогда становится эффективным инструментом реализации стратегии, когда она:

● гуманна – не унижает, а возвышает личность подчиненного, не превращает ее в пассивный объект или вещь, не лишает свободы выбора и ответственности: «Быть сильным и могущественным – не значит превосходить другого в силе, а уметь слабого поднять до высот своих» (Р. Тагор) [29];

● нравственна – не противоречит этическим нормам и ценностям;

● креативна – основывается на нестандартных приемах: «… нам надо более творчески манипулировать» [123, с. 20].

Представим, что руководитель должен делегировать кому-то из подчиненных ответственное и сложное задание. Можно, конечно, вызвать сотрудника, навязать ему это задание – пусть себе выполняет. Однако при этом горький осадок неудовлетворенности останется у обоих. Можно поступить и по-другому…

Вы приглашаете к себе опытного сотрудника и говорите примерно следующее: «Иван Иванович, у нас возникла сложная проблема. Вы очень компетентный и опытный специалист, и я не могу обойтись в этой ситуации без вашего совета». Далее вы излагаете суть проблемы и выслушиваете мнение специалиста по поводу возможных вариантов ее решения. А потом спрашиваете: «Иван Иванович, как вы думаете, кому стоит поручить решение этой проблемы?» В этой ситуации сотрудник вряд ли откажется взять на себя ответственность, поскольку вы сделали комплимент его компетентности и, кроме того, он указал, как можно выполнить это поручение. Теперь вам останется только поощрить специалиста за его эффективную работу.

При решении проблем, связанных с нарушениями трудовой дисциплины, может использоваться стратегия повышения личной и коллективной ответственности. Здесь управленцу могут прийти на помощь манипулятивные приемы, которые позволяют создать образ вездесущего и осведомленного руководителя . Чтобы создать имидж «вездесущего» начальника, неожиданно появляйтесь там, где вас не ждали, как будто вы случайно зашли сюда. Например, зайдите в кабинет к сотруднику, как будто вы там что-то забыли или кого-то ищете. При этом вы можете узнать много интересного о ваших подчиненных.

Для создания мифа об осведомленном руководителе вам необходимо владеть той информацией, которая обычно от вас скрывается или которой, по мнению подчиненных, вы не можете обладать. Несколько раз неожиданно предъявите такую информацию – и этого будет достаточно, чтобы сотрудники уверились в том, что вам известно все, что происходит в трудовом коллективе.

Стратегия повышения личной и коллективной ответственности может быть реализована при помощи следующих конструктивных манипулятивных приемов. Механизм использования перевертышей основан на превращении плохого в хорошее. Например, сотрудник опаздывает на работу. Заметьте ему: «Вижу, что вы очень усиленно работали над отчетом и, по-видимому, продолжали эту работу и дома, до самых последних минут». Или подчиненный отказывается от использования эффективной технологии. Скажите ему: «Ценю ваш творческий подход к делу, но и ваше время тоже. Попробуйте применить уже разработанную эффективную технологию – и вы увидите, что появится больше свободного времени».

Механизм мнимых запретов основан на запрещении того, что на самом деле не запретно, с целью нарушить запрет (по принципу: «Запретный плод сладок»). Например, сотрудник постоянно опаздывает – запретите ему приходить вовремя и обяжите его приходить на час позже. При этом потребуйте отчета о том, что этот подчиненный сделал за день. Не успевая выполнить свою работу, он попросит об отмене запрета.

Механизм мнимых разрешений противоположен мнимым запретам. Разрешается в этом случае то, что на самом деле запрещено. При этом создается только иллюзия разрешения, на самом деле запрет продолжает действовать в косвенной форме. Например, вы запрещаете подчиненному делать какую-либо работу, которая ему не нравится, но при условии, что эту деятельность за него будут добровольно и бесплатно выполнять его коллеги [55].