Управление карьерой менеджера

Каждый менеджер должен освоить основные способы управления стрессом и выработать собственные подходы к этому явлению. Наиболее часто используются следующие способы управления излишним стрессом:

1) контроль ситуации и ее изменение;

2) использование техник управления временем;

3) задание темпа самому себе;

4) использование техники расслабления.

Развивающие конфликты

Установление несоответствия требований системного окружения и уровня развития личности может проявиться в конфликтных ситуациях, содержащих оценку менеджера в скрытой форме. Конфликты как узловой момент формирования личности могут быть рассмотрены с различных сторон. К основным функциям конфликтов относят: получение информации об окружающей среде, социализацию и адаптацию руководителей. Были проанализированы 47 конфликтных ситуаций, результатом которых являлось личностное развитие менеджеров, подтвержденное согласованными самооценками и экспертными оценками. В основу классификации было положено содержание конфликтной ситуации.

Адаптационные конфликты

Адаптационные конфликты составляют 23 % от общего числа развивающих конфликтов. Чаще всего эти конфликты связаны с переходом менеджера на новое место работы. Они являются результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований, предъявляемых к руководителю. Выявлены два варианта развития конфликтных ситуаций, связанных с адаптацией менеджеров к новым условиям:

1. Завышенные требования к деятельности руководителя со стороны системного окружения по сравнению с его предыдущим местом работы или возможностями их выполнения. Это приводит к неудовлетворенности менеджера работой, снижению самооценки, формированию неуверенности в себе.

2. Пониженные требования на новом месте работы и стремление менеджера, иногда в конфликтной форме, сохранить достигнутый уровень развития личности. Конфликты такого рода приводят к росту удовлетворенности управленческой деятельностью, изменению отношения к труду, формированию собранности, внимательности и т. п.

Конфликты перемещения с отвержением

К конфликтам этой группы (4 % случаев) относятся ситуации, связанные с сокращением, увольнением руководителей (организационное отвержение), с проигрышем на выборах (групповое отвержение). В зависимости от личностных особенностей менеджеров и их возраста возможны два варианта реакции на отвержение.

1. Снижение самооценки, изменения отношения к труду, эмоциональной, волевой сферы, целеполагания, изменение карьерной ориентации, отказ от избранного управленческого пути.

2. Мотивационные изменения, позволяющие мобилизовать скрытые ресурсы, активизировать процессы управленческой подготовки, с изменением отношения к людям. В этом случае может достигаться значительное повышение эффективности управленческой деятельности.

Конфликты, связанные с расширением ответственности, увеличением объема работы

Данная группа близка по содержанию с группой адаптационных конфликтов. Ужесточение требований и связанные с ними трудности могут оказать влияние на скоростные характеристики управленческой деятельности, формировать такие личностные свойства, как решительность, инициативность, но иногда понижают самооценку, формируют неуверенность в себе.

Конфликты, вызванные нарушением субординации

Данные конфликты составляют 11 % от общего числа развивающих конфликтов. Под их влиянием происходит изменение отношений менеджеров к труду и к людям.

Конфликты, связанные с ошибками

Личностное развитие менеджеров в значительной степени определяется ошибками. Такой тип конфликтов отмечен в 15 % случаев от общего количества развивающих конфликтов, причем в 6 % конфликты были связаны с ошибками других людей, а в 9 % – с собственными. Конфликты, определяемые такими ошибками, выполняют функции получения эмоционально окрашенной информации о системном окружении. Например, изменение отношения к людям происходит на основе установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются». Ошибки с последующим наказанием приводят к формированию настойчивости, твердости, изменению отношения к труду, внимательности как черты характера. Наибольшее влияние на развитие личности менеджера оказывают смертельные случаи, несчастные случаи, связанные с травматизмом, что подтверждают основные положения теории формирования личности менеджера через страдания. Ошибки, влекущие за собой тяжелые последствия, способны оказывать влияние на скорость принятия решений менеджерами на всем протяжении управленческого пути. Следует отметить, что оперативность принятия решений может как возрастать, так и снижаться (жизненные девизы: «Ничего не делать поспешно», «Многое могу решить быстрее»).

Конфликты взаимоотношений руководитель-подчиненный

Эта группа объединяет самые разнообразные конфликты, связанные с личностными особенностями их участников. Наибольшее влияние конфликты взаимоотношений оказывают на формирование отношения к труду и отдельные черты характера.

Конфликты достижения цели

Конфликты, направленные на преодоление преград для получения искомого результата, обретают формирующее значение при условии достижения цели. В этом случае повышается самооценка, самодисциплина, уверенность в себе, изменяется отношение к труду.

Противостояние

Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения менеджера командному воздействию. Конфликты данной группы возникают, когда командные воздействия противоречат оценкам, прогнозам и решениям менеджера, его представлениям о необходимости определенных действий или об их отсутствии. Эти конфликты способствуют формированию у менеджеров настойчивости, агрессивности, уверенности в себе. Противостояние может касаться разнообразных вопросов. Иллюстрацией этого положения служит конфликтная ситуация, до некоторой степени курьезная, но которая коренным образом изменила поведение менеджера, его личностные характеристики. Директор завода зашел в комнату мастеров одного из цехов и, беседуя с одним из них, съел два яблока, лежащих на столе. Вернувшийся из цеха мастер К. Петров возмутился поведением директора, который съел его яблоки. Директор был несколько озадачен противодействием со стороны мастера, который за шесть лет их совместной работы ни разу не возразил, и объяснил случившееся своей рассеянностью. Мастер К. Петров, будучи уже заместителем генерального директора крупного объединения, оценивал этот конфликт, имеющий продолжение, выразившееся в повышении должности, как основной на своем управленческом пути. Он впервые за шесть лет возразил и, по его словам, первый раз понял, «чтобы тебя замечали, надо быть агрессивным, настойчивым, твердым и иметь чувство собственного достоинства». К. Петров утверждал, что после этого конфликта он стал именно таким.

Анализируя конфликты, оказавшие существенное влияние на формирование менеджеров, становится очевидным, что причиной изменений явились накопившиеся противоречия, а конфликты – лишь их эмоционально окрашенная кульминация. Затем следует разрешение противоречий за счет формирования новых элементов, изменения структуры личности.

Крушение карьеры

На протяжении управленческого пути руководители неоднократно сталкиваются с ситуациями, которые могут быть охарактеризованы как кризисы и крушения карьеры. Рональд Рейган в период Великой депрессии мечтал о должности управляющего в отделе спортивных товаров и намерен был превратить этот отдел в самый лучший из всех известных в компании отделов. Но на работу его не взяли.

И Р. Рейган и М. Тэтчер в свое время утверждали, что неудачи – следствие недостаточной целеустремленности, недостаточных усилий. Именно этот подход характерен для руководителей, успешно достигающих карьерных целей. В 1978 г. Билл Клинтон, в упорной борьбе победив своих соперников, стал самым молодым в Америке губернатором штата (Арканзас). Новый губернатор пришел к власти с готовой программой, включающей решения самых разных проблем – от энергетики и образования до экономического развития. Он привел с собой молодых помощников, многие из которых вели себя как всезнайки и раздражали окружающих. Одну из своих первоочередных задач Б. Клинтон видел в модернизации шоссейных дорог. Для того чтобы собрать необходимые на эту программу деньги, он повысил налог на бензин и сбор за номерные знаки автомобилей. В штате, где покупка и продажа машин были чуть ли не спортом, эти меры губернатора вызвали возмущение избирателей. Ошибка следовала за ошибкой. Кончилось все тем, что в 1980 г., когда Клинтон повторно выставил свою кандидатуру на пост губернатора, он потерпел сокрушительное поражение. Это было для него большим потрясением, но Б. Клинтон сделал то, на что мало кто из политиков отважился бы: он объехал весь штат, расспрашивая людей, в чем он был не прав, почему они не стали за него голосовать. В 1982 г. он снова баллотировался на пост губернатора и победил. «Жизнь меня научила, что надо четко определять приоритеты и разъяснять их людям. Симпатии людей надо завоевывать, а для этого нужно уметь их выслушать».

Активная реакция на кризисы, крахи в карьере выражаются:

• либо в анализе событий и стремлении исправить допущенные ошибки, т. е. в продолжении избранного управленческого пути;

• либо в изменении карьерной ориентации.

Примером последнего варианта является М. Банди, который баллотировался на должность члена городского муниципалитета Бостона. Хотя кандидатура Банди была выдвинута в «железном» республиканском округе, победа, причем впервые в этом округе, досталась демократу. М. Банди сделал вывод о том, что его противник сделал свое дело, а он не сделал и что он заслужил того, что его побили. М. Банди принял для себя решение и с тех пор он ни разу не выставлял своей кандидатуры ни на каких выборах.

Иногда оценки событий, связанных с реализацией карьерных планов, крайне субъективны. Например, когда Ю. В. Андропова перевели из аппарата ЦК КПСС на дипломатическую работу в возрасте 37 лет, он рассматривал это как крушение карьерных устремлений, как ссылку. В каждом случае, независимо от уровня иерархии и возраста менеджера, отмечается бурное реагирование на несоответствие ожиданий, связанных с карьерой, и реальности.

Цена крушения карьеры

Рассмотрим основные последствия крушения карьер политических деятелей как представителей высшего звена управления.

Подавленное эмоциональное состояние, вспышки гнева

Наиболее ярко данный тип реагирования проявился у опального Б. Н. Ельцина. «Анализ каждого поступка, каждого слова, анализ своих принципов, взглядов на прошлое, настоящее и будущее, анализ своих отношений с людьми. Постоянный анализ днем и ночью, днем и ночью. Плата – головные боли. Сдавали нервы. Был невыдержан, срывался на семье. Со стороны – мрачен, надолго уходит в себя».

Из рассказа секретаря: «Бушует один в кабинете – бьет кулачищем по столу, по стене, стены дрожали – такой грохот стоял. Отыгрывался на близких, на сотрудниках, придирался, ворчал, был несправедлив».

Депрессии

В 1932 г. 57-летнего У. Черчилля отправили в вынужденную отставку с поста канцлера Казначейства в правительстве консерваторов Стенли Болдуина из-за кассандровских предсказаний расширения влияния Гитлера. Платой за неудовлетворенность карьерных устремлений являлась длящаяся неделями депрессия. У. Черчилль переживал свой крах: «… я уволен, изгнан, отвержен и нелюбим всеми».

Неадекватная оценка событий

Б. Ельцин оценивал свое новое назначение председателем Госстроя, которое полностью соответствовало его профессиональной и управленческой подготовке и являлось недостижимой и манящей карьерной целью для многих профессионалов, как катастрофу. Он был уверен, что:

• предложение выйти на пенсию – верная гибель;

• 1,5 года работы первым заместителем председателя Госстроя – это страшное заточение.

Ухудшение физического состояния, здоровья

Ричард Никсон, получив Уотергейтский удар, был вынужден уйти в отставку, чтобы не создавать прецедента, когда президент США оказывается на скамье подсудимых по обвинению в противозаконных действиях. Ценой падения с высоты американского Олимпа явилось обострение тромбофлебита. «Разбит физически, опустошен эмоционально, истощен умственно». Не видел ни смысла в жизни, ни цели для борьбы. «Если человеку не для кого жить, кроме как для самого себя, он непременно умрет – вначале умственно, затем эмоционально и, наконец, – физически» (Р. Никсон).

Попытки суицида

Карьерные кризисы мучительны для менеджеров, переживаются чрезвычайно болезненно и иногда заканчиваются попытками самоубийств. И не удивительно, так как карьерные цели часто тесно связаны со смыслом жизни в целом. Примером является начало завершения управленческого пути члена Президиума ЦК Екатерины Фурцевой. По воспоминаниям, когда в ее кабинете находились посетители, без стука вошел человек в полувоенной форме, отрезал шнур белого правительственного телефона и все покинули кабинет. Вернувшись домой, Фурцева вскрыла вены, но домашние вовремя это обнаружили. Из больницы Е. Фурцева вышла уже министром культуры.

Замещение

Б. Н. Ельцин, разжалованный в председатели Госстроя СССР, не исполняя своих непосредственных обязанностей, упивался уличными успехами. Пешком ходил по улице Горького домой обедать, а затем пересказывал секретарше, как выражали свои восторги от встречи с ним прохожие.

Активизация деятельности

Гарри Трумэн, дослужившийся во время Первой мировой войны только до капитана, в период Великой депрессии, когда сгорела галантерейная лавка, совладельцем которой он был, вместо того чтобы объявить себя банкротом, как все его соседи, решил выплачивать все долги заведения в течение 10 лет. И свое решение выполнил.

Боязнь последующих неудач

Результатом кризисов и крушений в карьере становится отсутствие веры в себя и в свои способности, формирование мотивации избегания неудач. Менеджеры, боящиеся неудачи, предпочитают браться за простые, легко достижимые задачи, они обычно пассивны, склонны нереалистично занижать свои планы и переоценивать трудности.

Две основные причины, наряду с боязнью неудач препятствующие человеку в полной мере реализовать свои возможности, по мнению Е. Раудсепа (Raudsepp Е., 1983):

1. Боязнь успеха. Опасение провала на высшей точке карьеры, подсознательное негативное отношение к явно выраженному успеху, страх приобрести завистников и врагов.

2. Стремление к избыточному совершенству. Нереалистично высокие цели, достижение которых не только сопряжено с избыточными трудностями для менеджеров, но и не оправданно с точки зрения производственной необходимости.

Задание 1

Прочтите ситуацию « Кризис» и определите , гагае изменения должны быть осуществлены.

«Кризис»

Восемь часов вечера, Сергей Павлов в рабочем кабинете. У него одно желание – больше никогда не видеть своих подчиненных. Сергей серьезно обдумывает идею уволить всех, включая шофера. Он работает в компании почти три года. Компания занимается оптовой продажей продуктов питания и процветает. Объем продаж растет ежедневно. Сейчас Сергей возглавляет таможенный отдел, который развивается вместе с компанией, а значит, очень быстро. Еще год назад, когда в отделе было семь человек, у Сергея не было серьезных проблем. Сегодня в отделе пятнадцать человек, каждый из которых занимается самостоятельным направлением работы и решает все вопросы непосредственно с начальником отдела. В кабинете у Сергея три телефона, и они звонят постоянно. Иногда он умудряется говорить по двум телефонам одновременно. Двери его кабинета не закрываются. Подчиненные обсуждают с ним мельчайшие детали любого задания. Они задают множество вопросов, ответы на которые, по мнению Сергея, очевидны. Например, неделю назад Сергей поручил одному из работников выяснить, почему им приходят огромные счета за междугородние переговоры со страной, с которой у компании нет деловых отношений. И вот сегодня этот работник пришел узнать у начальника, как ему это сделать.

Полное отсутствие инициативы у подчиненных раздражает Сергея. Зарплата у всех в отделе достаточно высокая. Никто не жалуется. А думать о производственных проблемах, проявлять самостоятельность подчиненные не хотят. А ведь он и наказывает подчиненных редко, и только если они отступают от определенной им линии. Обычно старается, давая задания, определить основные направления действий. Сергей знает, что пользуется авторитетом у подчиненных. Они часто говорят коллегам из соседних отделов, что если так сказал Сергей Степанович, то по-другому и быть не может.

Итак, его единственная проблема в том, что он не может остановить поток оперативных проблем. Один раз Сергей

уже пытался переключиться на стратегические вопросы и пробовал справиться со сложившейся ситуацией путем установления жесткой процедуры посещения своего кабинета. До личной встречи подчиненные должны были посылать ему e-mail с кратким содержанием проблемы. Но эта затея провалилась. Времени у Сергея не хватает на решение самых важных вопросов, связанных с перспективами развития отдела. Руководство компании не понимает, почему на его столе скапливается документация, которая требует немедленных решений.

Задание 2

Реорганизация в Lucent

Корпорация Lucent Technologies планирует провести сокращение. Реорганизация должна привести к тому, что громоздкая структура, включавшая до октября 2000 г. одиннадцать крупных подразделений, значительно упростится – крупных подразделений останется только два. Реорганизация будет сопровождаться масштабными увольнениями управленческого персонала. К концу августа будут уволены около 30 % всех топ-менеджеров (около 100 человек). Общая численность уволенных работников к концу июля составит 23 000 человек (10 % всего штата). В числе прочих компанию покинет И. Ким, руководитель одного из направлений, считавшийся одним из самых перспективных молодых менеджеров. Как утверждают, И. Ким уходит по собственному желанию, однако некоторое время он будет консультировать компанию по вопросам реструктуризации.

Предложите план действия, если вы являетесь одним из трех заместителей Й. Кима и еще не знаете о планах компании относительно вас.