Управление карьерой менеджера

«По социальному происхождению я принадлежу к среднему классу, т. е. к людям не бедствующим, но живущим достаточно скромно, без полезных связей, которые помогают продвинуться. И очень рано поняла, что все придется делать самой. Поступила на экономический факультет в МГУ, училась на отлично, но все равно после окончания учебы долго мыкалась. Хотела заниматься наукой, а чтобы попасть на кафедру или в аспирантуру, нужно было опять-таки иметь связи и быть членом КПСС. Одно время даже работала ночным сторожем. Потом решила уехать на Север, где с анкетными данными было проще. В конце концов устроилась во втуз при ЗИЛе. Очень быстро защитила диссертацию, студенты меня любили. Потом бросила все, чего достигла к тридцати годам.

Мы с Константином Боровым создали кооператив. Потом была РТС Б, первая российская биржа…»

«Система продвижения по коридорам власти такова, что каждая ступенька вверх уничтожает кусочек вашей независимости и индивидуальности. Надо быть очень сильным и хитрым человеком, чтобы не сломаться».

«Должность генсека партии “Экономическая свобода” – это был абсолютно просчитанный ход, эпатаж общества, если хотите. В яростном желании делать все не так, как при коммунизме, много инфантилизма. Должность генсека, в принципе, – нормальная исполнительская должность. А то, что ее заняла я (идея Борового), – тоже эпатаж: женщина-генсек, это в нашем-то обществе, где за карьеру, в науке ли, в политике, на производстве, женщине приходится биться и биться!»

«У меня отличный стилист Саша Петров. Я люблю короткие стрижки, и он адаптирует применительно ко мне современные модели причесок, подчеркивая мой восточный стиль. Раз в неделю, по воскресеньям – массаж, сауна, аэробика в женском клубе в Крылатском. Слежу за модой. Беру из нее то, что, на мой взгляд, мне подходит. Косметика французская. Ни одной фирмы выделить не могу, просто доверяю французским косметологам».

Ирина Хакамада, «Газета для женщин» 1994, № 14.

Часть 3 Окружение менеджера и карьера

Глава 12 Карьера в разных странах и организациях

Влияние страны на управленческую карьеру

Организация и менеджеры, которые в ней работают, испытывают производственно-экономические, социокультурные влияния страны размещения. Выделяются ключевые особенности управленческой культуры страны, определяющие процесс формирования управленческих кадров в организациях.

Например, для управленческой культуры Китая характерны следующие подходы, сказывающиеся на индивидуальных карьерах:

1) уважение к возрасту и более высокой позиции в управленческой иерархии. Следствием этого является освоение управленческой деятельности через передачу моделей. Менеджеры ориентированы на накапливание управленческого опыта на примере вышестоящих руководителей;

2) ориентация на групповые, а не индивидуальные ценности. Преимущественное влияние на управленческое развитие групповых эталонных моделей управленческой деятельности;

3) понятие «лица», т. е. признания другими социального статуса менеджера, и постоянная работа, направленная на сохранение этого статуса. Данная особенность обусловливает мотивацию должностного роста;

4) значимость длительно сохраняющихся взаимоотношений и взаимосвязей определяет пониженные требования к социальной адаптивности личности руководителя и обеспечивает экономное использование энергетических ресурсов за счет стабильности социального окружения.

Для развития менеджеров в Японии характерен тот же организационно-поведенческий фон, что и в Китае: лояльность к вышестоящим руководителям, чувство коллективизма, понимание гордости и достоинства как стимула человеческого поведения, устойчивость социальных связей (Briggs Р., 1988, Lincoln J., 1989).

Важным для японской управленческой культуры при формировании управленческого персонала является наличие ключевой ориентации на выявление и мобилизацию сильных сторон личности и нейтрализацию слабых.

Выбор управляющего высшего ранга в Японии обычно является результатом долгого соревнования между коллегами, которые начали свою карьеру в один и тот же год при равных условиях. Отбор кандидатов на высшие должности обычно занимает 20–30 лет после выдвижения менеджеров на первые ступени управления. Важное место уделяется человеческим отношениям внутри организации, которые в основном формируются через иерархическую структуру, основанную на старшинстве (длительности карьеры).

В Японии, в отличие от Китая, менеджеры имеют относительную свободу в выборе средств и способов достижения целей, сочетающуюся с поощрением любой инициативы по совершенствованию по сравнению с традиционными. Японские предприятия отличаются от американских меньшими размерами, более высокой специализацией и большим числом иерархических уровней, создающих основу для построения карьеры работников.