Управление карьерой менеджера

Нельзя не отметить, что в организациях широко распространен общий контроль наставника за работой молодого менеджера, направленный на оптимизацию управления. В основе анализа дефектов управленческой деятельности лежит обнаружение рассогласования ее фактических результатов с ожидаемыми, либо наилучшими, т. е. контроль имеет констатирующий (результативный) характер. Ориентация эффективных наставников – на предвосхищающий (планирующий) и корректирующий (поэтапный) контроль.

Важной задачей руководителя-наставника является создание условий для наиболее полного проявления управленческих способностей, т. е. проектирование и организация системного окружения. Для решения данной задачи он должен знать закономерности формирования управленческой деятельности и владеть основами проектирования системного окружения. Такие знания и навыки наставник получает из собственного опыта прохождения управленческого пути.

Доступными для непосредственного руководителя видами формирующего воздействия являются:

• раскрытие перспектив молодого менеджера;

• стимулирование его активности.

Иллюстрацией этого положения может служить рассказ менеджера одной из фармацевтических компаний: «Руководитель заставил поверить в то, что работа, которую ты делаешь хорошо, будет замечена, что ты – личность, что все сделанное тобой – важно. В таких условиях я ринулся в работу с головой». Стимулирующее значение могут иметь не только поощрения и наказания, но и официальная передача полномочий молодому менеджеру временно решать отдельные важные вопросы от имени непосредственного руководителя. Результатом этого является стремление молодого менеджера оправдать доверие своего наставника. Развитию инициативы способствует внимательное доброжелательное рассмотрение новых идей, предложений молодых руководителей, а в случае их перспективности – поручение им реализации этих идей с последующим поощрением за достигнутые положительные результаты производственной деятельности. Отрицательное влияние оказывают частые порицания, влекущие за собой привыкание к любой негативной оценке.

Установлено, что восприимчивость взрослых к воспитательному воздействию зависит от социальной установки, ценностных ориентаций, индивидуальных особенностей и характера, качества воздействия. Восприимчивость усиливается, если воздействие имеет эмоциональную окраску.

Руководитель-наставник должен хорошо владеть:

• методами развития управленческих способностей;

• методами анализа управленческой деятельности;

• средствами и способами воздействия.

Одним из средств воздействия на молодого менеджера является корректирующая беседа. Отсутствие специального плана беседы у наставника, стремления достигнуть искренности, открытости высказываний снижает ее эффективность. Приведем пример плана беседы наставника с молодым менеджером через месяц после его вступления в должность.

Первая часть – информационная. Наставник целенаправленно информирует молодого менеджера:

• о его задачах и месте в организационной структуре;

• об особенностях организационной культуры;

• о наиболее ярких примерах управленческого пути руководителей компании. Информирование предполагает элементы мотивирования.

На основе знаний, полученных молодым менеджером об организации, ее проблемах, при квалифицированной консультации наставника определяются цели, которые хотел бы достичь новичок. Содержанием второй части беседы является перспективная мотивация.

Заключительная часть беседы направлена на выявление и устранение факторов, сдерживающих проявление и развитие управленческих способностей. Такая формулировка целей позволяет далее обсуждать условия и организацию труда, функциональные обязанности, взаимоотношения с людьми и т. д. Определяется потребность в помощи со стороны руководителей других подразделений, необходимость дополнительного обучения, направления самоподготовки, рассматриваются варианты изменения системного окружения. Следовательно, третья часть беседы посвящена условиям и средствам развития личности.

В приведенном плане беседы отражается общая схема воздействия наставника: информирование – перспективная мотивация – условия и средства развития личности.

Сложность задач, стоящих перед руководителями-наставниками, определяет требования, предъявляемые к ним. В нашем экспериментальном исследовании рассматривались особенности взаимоотношений менеджера и его наставника. Руководитель-наставник воспринимается таковым, если он добросовестный, его управленческие решения оперативны, обоснованы и эффективно контролируются. При этом он четко определяет цели и расставляет приоритеты. Отмечается, что непременным условием успешного воздействия на другого человека является адекватная самооценка воздействующего. Предпосылкой для хорошего исполнения роли наставника является разница в возрасте 8-10 лет.

Менторство

Понятие «менторство» является более широким по сравнению с вышеописанными функциями наставника, которые выполняет непосредственный руководитель.

Можно выделить два типа менторства: