Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

После шести месяцев работы выяснилось, что при росте доходов существующими темпами даже операционная окупаемость бизнеса наступит в лучшем случае через 20 – 25 лет. Во-первых, из-за того, что торговые точки с приличным оборотом уже давно пользуются указанными услугами в других банках, а во-вторых, предложение данного банка является неконкурентоспособным по цене. Над менеджером нависла угроза увольнения. Положение дел разрешил случай. Одно из предприятий изъявило желание выпустить зарплатные карты для своих 400 сотрудников. Услуга была организована в течение следующих 4 недель, после чего доходы резко возросли и покрыли текущие издержки на содержание персонала отдела пластиковых карт. Картпрограмма и менеджер были спасены.

Указанная ситуация являет собой яркий и вполне реальный пример развития событий. Возможно ли в данной ситуации оценить, успешна деятельность банка на карточной ниве или нет? На наш взгляд, ничего определенного сказать нельзя. Очевидны лишь следующие факты:

• не был проведен необходимый анализ ситуации на давно поделенном московском эквайринговом рынке;

• не был проведен анализ клиентской базы;

• была сформулирована (как следствие) нереальная цель;

• картменеджер не принимал участие в формулировке бизнес-цели;

• картменеджер проявил незаурядную гибкость, смекалку и энергичность;

• была выявлена востребованная услуга, способная генерировать доход;

• картпрограмма вышла на финансовый режим операционной прибыли.

Несмотря на невозможность общей оценки ввиду постановки изначально бессодержательных и невыполнимых задач, обратим внимание на альтернативный сценарий. Перед началом всей деятельности можно было затратить одну-две недели и, возможно, одну-две тысячи долларов на услуги консультанта с тем, чтобы разобраться в собственных возможностях, определить востребованную услугу и сформулировать изначально правильную стратегию. Среди возможных плюсов: можно было сэкономить полгода времени, стоимость аренды и зарплату трех сотрудников, стоимость 30 терминалов. И это не считая кучи нервов и «эфирного времени» всех управленцев, так или иначе вовлеченных в проект. С другой стороны, если бы картменеджер вовремя не сориентировался в ситуации, не убедил топ-менеджмент в необходимости пересмотра подходов к ведению дел, не доказал делом возможности заработка на других продуктах, бизнес, вполне вероятно, был бы заморожен на неопределенное время.

По-видимому, истина, обозначающая правильные ориентиры в деловом поведении, лежит между ситуационным реагированием и плановым подходом. Перегибы в ту или иную сторону чреваты либо неоправданным растрачиванием ресурсов, либо стагнацией. Поэтому правильным подходом к ведению дел является синтетический, который можно обозначить как «подход гибких стратегий». Такой подход подразумевает наличие постоянно поддерживаемого так называемого стратегического процесса, который ценен даже в том случае, если идет исключительно в голове одного-единственного человека, а именно руководителя картподразделения.

Формирование карточной стратегии

Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брендах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое опосредованно оказывают международные системы, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.

Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии

Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется? Меняется прежде всего само банковское производство. Стремительно дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие, снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации. К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.