Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Пример. Клиент занимается изготовлением уникальных строительных конструкций, которые позволяют в два раза быстрее возводить практически любые здания. У производственной площадки есть четко определенная мощность, выше которой перейти нельзя. Компания проводит поиск и находит клиента с объектом, который в два раза превышает мощность производства. Какие плюсы? О, это сладкое слово – «бюджет»! Получить объект стоимостью два годовых оборота – мечта владельца компании. Какие минусы? Объект, скажем прямо, выполнен со значительным превышением сроков. Из-за накладок производства было много доработок на площадке, а значит, снизилась прибыль проекта (если она вообще осталась). Клиенту пришлось на протяжении полугода отказывать своим заказчикам в исполнении небольших, но «сладких» объектов. Если посмотреть в итоговые P&L того года, возникнет вопрос: «А зачем вам это было нужно?» Плюс потеряли часть постоянных клиентов, которые заказывали небольшие конструкции и объекты с хорошей рентабельностью. А конкуренты теперь трубят на всех углах, что компания не выдерживает сроки.

Второй пример, показывающий необходимость работы только с теми клиентами, которые восприимчивы к УТП компании. Небольшой по российским меркам завод, производящий измерительную аппаратуру для многих отраслей промышленности. Основная производственная программа – стандартные ГОСТовские датчики. Конструкторское бюро и завод настроены на определенные партии производства, которые позволяют работать с плановой рентабельностью. Активный менеджер приводит клиента, которому нужны датчики с изменениями под их задачи, причем ассортимент их достаточно большой, а количество невелико. То есть это разработка, близкая к уникальной. Отдел продаж ведется на клиента и, согласовав с конструкторским бюро и производством ассортимент и стоимость (которая была рассчитана с учетом общезаводских затрат) заключает договор поставки на полгода вперед. Что в итоге? Клиент вынес мозг всем! Конструкторам, директору по производству, коммерческому директору, менеджеру по продажам и т. д. Долго согласовывали конструкцию, материалы, минимальные партии. Еще и персоналии на стороне клиента встали в позу «а Баба-яга против»! Конечно, сорвали сроки из-за специфичности датчиков в заказе. А объем поставок этому клиенту меньше 2 % в годовом обороте. Что в итоге? Клиент остался недоволен сроками производства. Если посмотреть на отчет по прибыли от заказа, сердце кровью обливается – понятно, что убытки были скомпенсированы валовой наценкой, но прибыль не получили. Да и время потеряли все!

Вы скажете: «Ну нужно было цену увеличить». Да, конечно, но не факт, что клиент купил бы по этой цене. Да и система продаж с производством ориентирована на серийное производство. В такой ситуации не было даже методики расчета заказов в режиме НИОКР. Вывод: нужно учиться отказывать или упорядочивать ожидания потенциальных клиентов.

Итак, у ТМ должен быть четкий портрет клиента, который нужен компании: на него ориентированы все сервисы компании, и он восприимчив к уникальному предложению. Именно по этому портрету ТМ квалифицирует клиента, то есть определяет «наш или не наш».

Также к задачам и функционалу ТМ относится определение актуальности покупки для клиента. Не во всех типах продаж это применимо. Но кроме квалификации, ТМ еще определяет, есть сейчас актуальная потребность или нет. В большей степени это относится к продажам, близким к транзакционным. Нет смысла на небольшой сделке с небольшим сроком реализации передавать клиента специалисту по развитию при условии, что клиент купил товар у конкурента вчера. То есть, если ТМ определяет актуальность покупки, дальше он передает не только квалифицированного клиента, но и клиента, который может купить здесь и сейчас.

И еще одна задача ТМ, которая есть в сложных продажах в предоставлении сложных услуг – это назначение встречи со специалистом по развитию. Решая эту задачу, ТМ значительно экономит время активных менеджеров.

Задачи активных продавцов (специалистов по развитию). Первичная задача— это установление взаимоотношений. Она включает в себя выход через контактное лицо на тех, кто принимает решения о покупке или участвует в их принятии, установление с ними контакта, который позволит взаимодействовать дальше.

Главная задача активного продавца – заключить первую сделку. Понятно, что это непростая задача, которая состоит из ряда действий. В B2B-продажах полный цикл выглядит следующим образом:

1. Установление взаимоотношений.

2. Определение АПР и ЛПР, ЛВР.

3. Выявление или формирование потенциальных потребностей.

4. Предоставление рамочного КП.

5. Контроль бюджетирования у клиента.

6. Контроль актуальности покупки.

7. Выявление или формирование потребностей под конкретный проект.

8. Формирование КП.

9. Презентация КП.

10. Доказательство состоятельности КП.

11. Работа с возражениями.

12. «Дожим» сделки. Переговорный процесс.

13. Выделение финансирования.

14. Участие в тендерных процедурах (при необходимости).

15. Заключение договора.

16. Реализация проекта.