Управление командой

Чтобы измерить показатель поиска, нам пришлось более широко распространить наши электронные устройства в различных организациях. Мы внедрили их во множество различных отраслей, в том числе в медиалабораторию Массачусетского технологического института и в отдел маркетинга одной международной компании, включающий в себя несколько команд с разными функциями.

Собранные нами данные также показали, что, даже если контактирование и поиск хорошо развиты, они с трудом сосуществуют рядом, поскольку каждый из них требует, чтобы энергия членов команды направлялась по одному из двух разных путей. Энергия – ресурс конечный. Чем больше люди отдают ее собственной команде (контактирование), тем меньше остается для взаимодействий за ее пределами (поиск), и наоборот.

Но и то и другое необходимо. Успешные команды, особенно занимающиеся творческой деятельностью, постоянно колеблются между поиском свежих идей на стороне и взаимодействием внутри коллектива, необходимым для того, чтобы внедрить эти идеи. В медиалаборатории Массачусетского технологического института данная схема объяснила почти половину отличий в результатах исследовательских групп. А в одной из промышленных лабораторий, где мы также проводили наблюдения, она позволила разделить команды с высоким и с низким творческим потенциалом с точностью до 90 %.

За границами очевидного

Скептик мог бы возразить нам, сказав, что энергия, контактирование и поиск – это вполне очевидные вещи. Однако полученные в нашем исследовании данные выходят за границы очевидного. Они позволяют делать выводы с недостижимой ранее точностью, представляют в количественной форме ключевые движущие силы и делают их измеримыми как никогда ранее.

Например, теперь мы знаем, что 35 % отличий в показателях команд могут быть объяснены только количеством обменов между ее членами лицом к лицу. Также мы знаем, что оптимальное число обменов в команде – примерно несколько десятков за час работы, но если превысить это число, то показатели начнут понижаться. Вместе с тем мы можем с уверенностью утверждать, что в типичной команде с высокими показателями ее члены общаются со всей группой сразу лишь половину времени. Обращаясь ко всем коллегам, каждый член команды говорит только в то время, которое ему отведено, и использует краткие формулировки по существу. Другую половину времени члены команды вовлечены в общение один на один, обычно довольно короткое. Может показаться нелогичным, что посторонние разговоры улучшают результаты, а не отвлекают людей от работы, но наши данные подтверждают именно это.

Собранные нами данные о важности неформального общения не только не опираются на очевидные для всех вещи, но иногда опровергают их. Время, отведенное на неформальное общение, как оказалось, критически важно для показателей команды. Часто благодаря этому происходит более 50 % положительных изменений в схемах взаимодействия внутри группы, даже в такой ориентированной на эффективность организации, как колл-центр.

Без наших данных просто невозможно понять, какие движущие силы управляют успешными командами. Например, менеджер одной недавно созданной компании, выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым людям пришлось садиться вместе.

Подобным же образом наши данные помогли выработать новый подход к поиску. Использование свежего взгляда на проблему, чтобы улучшить показатели, едва ли можно назвать неожиданной идеей – такого рода приемами пользуются практически все управленцы. Но наше исследование показывает, что большинство компаний делает это неправильно. Многие организации, которые мы изучали, постоянно обращаются за внешней консультацией к одним и тем же источникам, причем только в определенных случаях (скажем, для анализа деловой ситуации или чтобы обсудить проект после его окончания). Тем не менее команды с наилучшими показателями или наиболее творческие группы постоянно ищут свежий взгляд на свою работу и получают его от всех остальных групп в организации, а иногда и за ее пределами.

Как применить полученные данные

Для управленческих задач, требующих длительного объективного анализа, – в частности, для тимбилдинга – наши данные обеспечат основу, с помощью которой можно улучшить индивидуальные и командные показатели. Это делается в три этапа.

Этап 1. Визуализация