Управление конфликтами

В отдел пришла молодая сотрудница. Дружный коллектив принял ее под свою опеку. Отдел был передовой, работал лучше других, постоянно отмечался руководством за высокое качество работы.

По инициативе новенькой отдел взялся за новый вид работ, очень нужный для предприятия. Сама она работала много и продуктивно. Работа новенькой, ее активность были отмечены и поощрены руководством, ее стали ставить всем в пример.

Климат в коллективе резко ухудшился, новенькой фактически объявили бойкот. Производительность и качество труда резко упали. Руководству пришлось заниматься разбирательством конфликтов. Попытка поднять производительность труда за счет введения сдельной оплаты привела к обращению сотрудников в конфликтную комиссию, где старожилы отдела убедительно аргументировали невозможность введения такого вида оплаты во многих видах выполняемых работ.

Конфликтная ситуация здесь – в навязывании руководством нового распределения ролей в коллективе, противоречащего уже сложившемуся. Признанные лидеры, годами труда заслужившие свое положение, оказались отодвинутыми на вторые роли. Инцидентом может стать любой просчет (а также и успех) новенькой или даже самая незначительная размолвка.

Дружный коллектив являет собой в значительной степени самоуправляющуюся систему. Если тон в ней задают лидеры с позитивными установками, то руководству следует поддерживать авторитет этих лидеров, установить с ними союз и проводить через них преобразования, советоваться с ними, делегировать им часть своих полномочий. В частности, посоветоваться и о том, как поощрить новенькую. И если те сказали, что «рано еще», – согласиться. Но, вероятнее всего, они нашли бы способ отметить ее, не принижая собственной значимости. Если и не сразу, то со временем.

Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.

Попустительство конфликту со стороны руководства

У начальницы бюро завтра день рождения, юбилей, означающий выход на пенсию. По сложившейся традиции в таких случаях вышестоящий руководитель поздравляет, зачитывает приказ о поощрении, вручает подарки. Случилось так, что этот руководитель должен ехать в командировку. Он поручает своему заместителю поприветствовать юбиляршу, но заместитель отказывается, напоминая, что вчера подал заявление (которое руководитель подписал) с просьбой об отгуле, только чтобы не присутствовать на чествовании дамы, которую он терпеть не может. О конфликте этом знают все, поскольку обе стороны всячески демонстрируют плохое отношение друг к другу. Одним словом, от руководства поздравлять некому.

Конфликтная ситуация развивалась при пассивном отношении к ней руководителя. Он не только не помог уладить конфликт, но и позволил афишировать недоброжелательство, что способствовало эскалации конфликта.

Встретившись с негативными проявлениями по отношению к подчиненной, руководитель должен был объяснить своему заместителю, что руководитель не имеет права давать волю своим чувствам, что ради дела он должен быть выше личных пристрастий, антипатий и амбиций. Поэтому руководитель должен был убедить заместителя, что как настоящий руководитель (и мужчина) он должен заставить себя поздравить подчиненную и сделать (хотя бы напоследок) шаг к примирению.