Управление конфликтами

Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, поскольку снимала с них ответственность. Но одновременно она уводила и от разрешения конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами.

Конфликтная ситуация была в неудовлетворенности рабочих плохим обеспечением их комплектующими деталями. Отказ от наставничества есть лишь ее проявление. Инцидентом может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

К сожалению, многие руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть вглубь явления, понять его причины. Это мастера улаживания инцидента, умиротворения спорящих, но не разрешения конфликтов.

Поскольку при этом остаются неустраненными первопричины конфликтов, последние возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент – не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.

1. Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в этом недовольных создавшимся положением.

2. Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т. д.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей и усугублять конфликт.

В случае когда первопричина конфликта – в недобросовестном отношении подчиненного к своим обязанностям, то решающий шаг в разрешении конфликта – убедить работника в том, что изменение отношения к труду не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов – негативная эмоциональная реакция на травмирующее событие. Но когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Однако пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, поскольку исчерпать такого рода конфликты можно только на эмоциональном уровне.

Нередко возникают случайные конфликты, в основе которых – мнимые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного. Разрешение подобных ситуаций достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к человеку, пострадавшему от действий руководителя.

Как себя вести

В общении с конфликтующими рекомендуется соблюдать следующие правила:

• проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или не усугубить его;

• выслушивать обращающихся, давать им полностью высказаться, используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

• не спешить с выводами и обещаниями, не «рубить с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию, принимать соответствующие меры;

• не переоценивать степень своей информированности, помнить, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10 %.

Завершение конфликта

При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только 62 % конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется [320]. В 38 % конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6 %), перерастает в другой (15 %) или устраняется административным путем (17 %).

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным [320] показало, что одна треть этих конфликтов завершается компромиссом, две трети – уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1–2 % конфликтов завершаются в результате сотрудничества!