Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

• Убеждения и ценности менеджеров. В любое время менеджеры компании могут решить поддерживать, обновлять или даже радикально изменить убеждения и ценности основателя. Одна из их задач – управлять вечным конфликтом между традиционным и современным во всех аспектах деятельности компании. Это одна из основных проблем, связанных с преемственностью поколений в компаниях.

• Убеждения и ценности сотрудников. На убеждения и ценности сотрудников формирующее влияние оказывают методы вознаграждений. Например, бессмысленно говорить о важности инноваций, если руководители не стимулируют их и не вознаграждают за творческие усилия.

• Обучение и влияние консультантов. Важнейший метод преобразования убеждений и ценностей – обучение и тренинг. Фактически истинное обучение заключается в избавлении от неприемлемых убеждений и в замене их новыми. Подобный тренинг может осуществляться в виде курсов или изучения соответствующих изданий (таких, как эта книга), или работы с консультантами. Не менее важно обратить внимание на профессиональное развитие топ-менеджеров, чтобы они организовали внедрение ценностей, которые были освоены, но со временем позабылись. Такое развитие обеспечивает постоянную приверженность ценностям в течение всего существования компании. Однако очевидно, что такие ценности, как честность и инициативность, невозможно приобрести на семинарах.

• Существующее законодательство. Законодательство в области труда, охраны окружающей среды и налогов в каждой конкретной стране также оказывает значительное влияние на формирование убеждений и ценностей в компаниях.

• Правила игры на конкретных рынках.

От степени свободы конкуренции на рынке, а также от принятых соглашений или обычаев зависят правила игры, обусловливающие убеждения и ценности компании. Среди убеждений, на которых конкуренция оказывает наибольшее влияние, можно отметить необходимость победить соперника и достичь краткосрочного преимущества или выгоды любыми способами и независимо от долгосрочных последствий для бизнеса и даже общества.

• Преобладающие социальные ценности в данный период. В начале XX века превалирующие общественные ценности в развитых странах отличались от современных, которые, в свою очередь, будут отличаться от будущих. Например, прозрачность и открытость – сравнительно недавно появившиеся ценности, в то время как раньше превыше всего была конфиденциальность. Сегодня сотрудников называют «членами организации», а раньше люди были всего лишь винтиками в организационной машине.

• Культурная традиция каждого общества. В каждом обществе социальные и бизнес-ценности влияют друг на друга. Например, своим экономическим успехом Япония в основном обязана стремлению показать Западу, насколько она сильна. Страна достигла этого с помощью внедрения традиционных общественных ценностей (например, постоянное совершенствование, гармония, верность и гордость от принадлежности своей семье или группе) в промышленность.

• Истории успеха и неудач компании. Наконец, необходимо отметить, что система убеждений и ценностей компании поддерживает сама себя, если приносит положительные результаты. Если компания получает хорошую прибыль и при этом открыто поощряет такие ценности, как честность в общении с клиентами, то она и в дальнейшем будет поддерживать эти принципы как важнейшие для своего бизнеса. Вступает в силу так называемый фактор «формулы успеха». И наоборот, если эта компания терпит убытки, скорее всего, она пересмотрит свою систему ценностей.

Ценности и должностные уровни

В каждой компании можно выделить три должностных уровня, которые играют разные роли в зависимости от своих принципов или важнейших ценностей (Oshry, 1977).

1. Уровень создателя системы ценностей. Ценности создают, как правило, владельцы или представители компании, то есть люди, несущие за нее ответственность и определяющие «правила игры». В частных компаниях их владельцы гораздо больше склонны честно следовать убеждениям и ценностям акционеров, чем на государственных предприятиях, чьими истинными «владельцами» считаются граждане, так как они платят налоги, но практически не участвуют в принятии решений.

2. Уровень менеджеров ценностей. Роль менеджеров ценностей, или менеджеров ценных ресурсов, соответствует уровню руководящих работников и других специалистов – между владельцами и участниками системы ценностей. Этот уровень ориентирован на управление конфликтами между ценностями тех, кто находится выше и ниже их по иерархии.