Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Очевидно, что ценности нельзя изменить, сообщая новые сведения или рассказывая о методах работы, что и происходит по большей части на традиционных тренингах. То, что мы предлагаем, лучше назвать образовательным опытом, когда обучающемуся помогают самосовершенствоваться. Перечислим некоторые варианты образовательной практики, на которые стоит обратить внимание.

• Встречи (а не лекции) для обсуждения или обучения по актуальным темам (этика, социальная психология, инновации) под руководством экспертов, чтобы открыть людям глаза и расширить их мышление.

• Встречи, стимулирующие свободное творческое мышление.

• Обучение без отрыва от работы совместно с встречами для обсуждения тех или иных вопросов.

• Встречи для обмена опытом.

• Подготовка проектных команд под руководством эксперта.

• Наставничество.

• Посещение офисов и заводов компании в других странах с последующими отчетами и оценкой увиденного, выявлением различий и сходств и т. д.

• Проектная работа под руководством коуча.

• Встречи между отделами или смежными уровнями компании.

• Групповой анализ профессиональных проблем.

• Совместные обсуждения под руководством приглашенного консультанта.

• Встречи, организованные специально для того, чтобы учиться на ошибках.

• Совместные встречи с клиентами, поставщиками и другими внешними группами.

• Путешествия и мероприятия, предусматривающие физическую/умственную тренировку, чтобы проверить способности человека в сложных ситуациях, определить личные границы и расширить самопознание и независимость группы.

• Обмен мнениями с коллегами из других областей деятельности и стран, с исследователями-теоретиками, с главами сообществ и т. д.

Все эти возможности для обучения имеют особое значение для реализации и поддержки MBV.

Оценка деятельности и признание заслуг в соответствии с соблюдением ценностей

Методы оценки деятельности сотрудников страдают от тех же проблем, что и традиционный MBO: как правило, они чрезмерно бюрократичные и в итоге оказываются лишь частью механизма иерархического контроля. Их успех зависит только от существования «хороших боссов», которые прекрасно знают своих людей и обладают достаточными ресурсами, чтобы вознаграждать их за заслуги. Каждая компания, которая серьезно планирует улучшение результатов деятельности своего персонала, должна постоянно совершенствовать систему зарплат, бонусов, свободных часов и возможностей для развития, карьерного роста и других вознаграждений, основанных на потребностях сотрудников. Не менее важно пересмотреть социально-психологические условия труда: степень самостоятельности, круг обязанностей, обратная связь, важные вопросы, справедливость и межличностная поддержка. Также полезно тщательно обдумать новые возможности для оценки соблюдения ценностей, награждая людей не только деньгами, но и другими ресурсами – например, выходными, информацией, дополнительным тренингом по своему усмотрению, признанием профессионального авторитета, помощью консультантов, рабочим пространством и информационными системами.

Отсутствие признания заслуг – одно из самых слабых мест, которое может быть у компании в отношении ее рабочей силы. Эта ситуация несовместима с MBV. Для того чтобы сотрудники серьезно относились к важнейшим ценностям предприятия, необходимо последовательно и справедливо вознаграждать стремление индивидов преобразовывать эти ценности в действия. По сути, можно сказать, что повседневная деятельность компании показывает, соблюдение каких ценностей вознаграждается, а каких нет.

Самый мощный фактор, побуждающий делать свою работу как можно лучше, в соответствии с ценностями корпоративной культуры, – позволить сотрудникам психологически почувствовать себя со-владельцами предприятия как в прямом, так и в переносном смысле. Например, хорошо известно, что Билл Гейтс стал одним из самых богатых людей в мире как владелец и руководить Microsoft. Но немногие знают, что значительной частью компании владеют ее сотрудники.

Оценка работы, обратная связь и вознаграждения не должны концентрироваться только на отдельных сотрудниках. Так как MBV подчеркивает значимость команд, необходимо приложить усилия для развития такой HR-политики, которая будет поощрять командную работу и сотрудничество. Ниже приводится пример из практики компании Bell Helicopter Textron. Исследования также позволяют выделить следующие советы по внедрению HR-политики по укреплению культуры командного сотрудничества (Balkin et al., 1997).

• Рабочая группа по награждению и признанию заслуг сотрудников должна состоять из членов профсоюза и других людей, включая нескольких менеджеров компании. Цель группы – создать программу вознаграждений, соответствующую требованиям менеджмента и профсоюза. Эта группа не имеет отношения к трудовому договору или контракту. Как поборник программы вознаграждений и признания, координатор группы должен обладать некоторым опытом в области оплаты труда, трудовых отношений, всеобщего контроля качества и MBV.