Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Да, но только до определенного момента. Именно поэтому к культурным изменениям необходимо подходить со всей серьезностью, учитывая возможные риски нарушения ценных принципов. Некоторые компании действительно сочетают успех и стабильность, но часто это удается сохранять только одному поколению, причем, если не случится какой-либо переворот в их технологиях или на рынке. Но наверняка существуют такие удачливые компании, которые наследуют здоровую культуру от предыдущего поколения руководителей с динамичными, вдохновляющими и эффективными лидерами. Если вы считаете, что культура вашего предприятия достаточно хороша для обозримого будущего, проверьте, так ли это на самом деле, и разделяют ли ваше мнение остальные сотрудники.

6. Люди постоянно отвергают изменения, причем любые, опасаясь, что придется больше работать.

Об этом часто говорят на семинарах и рабочих совещаниях. До определенной степени это вполне нормально: вряд ли какое-либо бизнес-изменение предполагало сокращение объема работы сотрудников, сопровождающееся при этом повышением зарплаты. Часто происходит так, что концепция «изменений» вызывает неприятные домыслы о том, каких именно перемен следует ожидать. Людям всегда кажется, что сделать что-то новое гораздо сложнее, чем оказывается на самом деле. Лучше подумать над другими вопросами: «Почему ваши сотрудники считают, что и так работают слишком много?» и «Почему они считают свою работу тяжелой, не приносящей удовлетворения, а зарплату низкой?» Главная причина, скорее всего, в том, что ценности сотрудников не сочетаются с ценностями компании.

Есть три основных метода борьбы с заведомо отрицательным отношением к изменениям. Во-первых, культурное преобразование следует понимать и планировать как совместный процесс изменений, в котором участвуют и каждый отдельный сотрудник, и вся компания в целом (которой сотрудник служит добросовестно, если и не вполне преданно); пока обе стороны не смогут удовлетворить свои интересы, ничего не получится. Во-вторых, следует очень четко обозначить преимущества изменений, которые помогут заручиться согласием персонала. В-третьих, вместо старых методов работы появятся новые: новые правила, обусловленные новыми ценностями, заменят старые принципы, ассоциирующиеся со старыми ценностями, которые будут признаны негодными.

7. Задача внешних консультантов – объяснять своему клиенту, какой должна быть его стратегия, а задача клиента – реализовать ее.

Это упрощенный и ограниченный взгляд на задачи консультантов и клиентов. При подобном подходе консультанты могли бы запрашивать неимоверный гонорар, добиваясь при этом весьма незначительных успехов. Что же касается реализации стратегии, то внешний консультант должен, как минимум, убедиться в том, что у компании-клиента есть внутренние консультанты, способные успешно реализовать процесс изменений.

8. Нужно всегда держать в уме направление развития компании, но я не думаю, что так уж необходимо объяснять это видение кому-либо или излагать его на бумаге.

Это мнение часто встречается среди владельцев предприятий, которые считают: «Моя компания – это я». После их ухода или продажи компании вполне может оказаться, что никакого истинного видения и не было!

9. Когда китайцы начнут производить шелковые галстуки по 1 доллару за штуку, – может, уже на следующей неделе, – нужно будет думать уже не о переменах, а закрывать компанию и отправляться домой.

Абсолютно верно. Тот, кто не способен бороться, отступит, а истинные предприниматели поймут, что нет времени для изменений – надо действовать незамедлительно. Может, этот западный производитель аксессуаров категории «люкс» должен закрыть свое производство и начать импортировать шелковые галстуки с ярлыком «made in China», дизайн которых создан в Нью-Йорке/Париже/ Мадриде/Милане…

10. Главная проблема – менеджеры среднего звена: когда от них ждут энтузиазма по поводу необходимых преобразований, они бездействуют. Кажется, что даже рядовые сотрудники реагируют активнее их.