Управление отделом продаж

• Лица, принимающие решение, уполномочены выносить окончательные решения о закупках. Иногда этим правом наделен покупатель, но часто оно сохраняется за теми, кто работает на высоких руководящих должностях. Когда American Airlines заказывает полную установку и апгрейд всей компьютерной системы, окончательное решение, вероятно, принимает исполнительный директор или совет топ-менеджеров.

• Контролеры – сотрудники, определяющие бюджет закупки. Иногда бюджет формируется независимо от закупки, например, административный сотрудник American Airlines в Талсе может получить средства на офисное оборудование, выделенные головным офисом в Форт-Уорте в начале финансового года. В этом случае, если потребуется заменить копировальную машину или возникнут другие неожиданные расходы, стоимость покупки не должна выйти за рамки бюджета. В других ситуациях котролером может быть инженер или линейный менеджер, который стремится не выйти за пределы сметы при планировании профилактических работ.

Примерное число сотрудников в закупочном центре – от трех до 12. Каждый из них может участвовать в принятии решений и в разной степени оказывать на него влияние{21}. Например, в American Airlines сотрудники инженерного отдела, службы контроля качества и подразделения R&D часто влияют на разработку спецификаций и критериев, которым должен соответствовать новый товар, а агент по закупкам играет ведущую роль, когда приходит время выбирать одного из нескольких поставщиков.

Состав и размер закупочного центра различается в зависимости от степени воспринимаемого риска, который, по мнению компании, связан с приобретением конкретного товара. Обычно масштабы риска не очень велики, и влияние агента по закупкам на процесс возрастает, если заказы на ранее приобретавшиеся наименования размещаются повторно, в отличие от ситуаций, когда что-то покупается впервые либо покупка товара представляется более рискованной, чем обычно{22}. Воспринимаемый риск зависит от сложности продукта и ситуации, важности закупки, ее срочности и неопределенного мнения относительно эффективности товара. Таким же образом закупочные центры клиента чаще оказываются более представительными по составу, когда рассматривается вопрос о покупке сложного дорогостоящего товара, такого как компьютерная система{23}.

Центры продаж и центры закупок

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, имеющие разные мнения и цели, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (отделов маркетинга, продаж, клиентского отдела, технических служб и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Как и клиентский центр закупок, структура сбыта должна работать согласованно, чтобы заказчик видел единую скоординированную позицию компании{24}. Поскольку на разных этапах процесса закупки в нем действуют разные звенья закупочного центра, важная часть планирования продаж – определить, с кем следует связаться коммерческой службе, когда и кто в каждом случае это должен сделать, а также какие виды информации и формы ее подачи, скорее всего, окажутся полезными и убедительными для того или иного сотрудника закупочного центра.

Большое значение имеет создание в организации структуры для коллективных продаж, наилучшим образом соответствующей потребностям клиентов. Например, в одной из типичных структур продавец работает со всей остальной командой, для того чтобы строить взаимоотношения с клиентами. Часто в такую команду входят представители нескольких функциональных подразделений организации, в частности, R&D, производственного и финансового. Иногда команды, работающие с клиентами, устраивают офисы на территории заказчика или недалеко от его предприятий, и один или несколько сотрудников команды работают рядом с клиентом.

В Oracle, крупнейшем разработчике программного обеспечения для CRM, команды, ведущие основных клиентов вроде компании General Motors, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их подчинении находится глобальная команда продавцов, напрямую им подотчетная, кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы Oracle, чтобы решать задачи GM в любой точке мире. Такой подход создает матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют коллективные профессиональные знания на благо клиента.