Управление отделом продаж

Руководителям функциональных подразделений компании часто поручают планирование в рамках тех функций, которые относятся к их зоне ответственности. В результате повышается вероятность того, что маркетинговый план, подготовленный менеджером по продукту, может быть несовместим с финансовым или производственным планом бизнес-подразделения. Например, денежные потоки, рассчитанные при прогнозировании продаж нового продукта, могут оказаться недостаточными или дать низкий возврат на инвестиции, для того чтобы продукт можно было производить. Следовательно, нужно оценивать и интегрировать разные функциональные планы в единое согласованное целое на уровне бизнес-подразделения и корпорации в целом.

Шаг шестой: аудит и корректировка стратегии

В современных нестабильных условиях планирование жизненно необходимо, при этом планы требуется периодически пересматривать. Меняются стратегии конкурентов, а помимо них – и другие условия ведения бизнеса, следовательно, компании свои планы, вполне вероятно, придется корректировать.

Если на этапе планирования были поставлены конкретные и измеримые цели и задачи, то проводить аудит маркетингового плана довольно просто. Для этого требуется периодически сравнивать фактические результаты с указанными в плане нормами продаж, рыночной долей, бюджетами и другими ориентирами. При наличии отклонений руководству стоит попробовать выяснить причины и, если потребуется, принять меры, в частности, пересмотреть составляющие формулы маркетинга в плане, рыночные возможности или принять новую маркетинговую стратегию.

Руководитель отдела продаж играет важную роль в этом процессе, поскольку отвечает за оценку результатов плана продаж, чему посвящена третья часть нашей книги.

Роль личных продаж в маркетинговой стратегии

Как уже упоминалось, при стратегическом планировании приходится выбирать – в частности, тип стратегии (по Портеру или Майлзу и Сноу). Еще один вопрос касается характера отношений, которые предполагается строить на данном рынке или в каком-то его сегменте.

Роль отдела сбыта в реализации маркетинговой стратегии компании зависит от типа взаимодействия на рынке. На нее также влияют и другие факторы, такие как стоимость обслуживания и прочее, о чем мы еще поговорим в дальнейшем.

Роль отношений

Многие понимают отношения как связи, которые существуют между людьми, и такое определение для многих социальных ситуаций является вполне адекватным. Однако в бизнесе отношения, кроме того, отражают и тип сделок между продавцом и покупателем. Существуют три базовых типа сделок – и, соответственно, три типа отношений: рыночный обмен, функциональные отношения и стратегическое партнерство. В таблице 3.6 кратко изложены характеристики каждого из них.

Таблица 3.6. Типы взаимоотношений между продавцом и покупателем

По материалам Stephen B. Castleberry, John F. Tanner, Selling: Building Partnerships, 8-е изд… (New York: Irwin/McGraw-Hill, 2011).

Рыночный обмен

Рыночный обмен – это разовые сделки, заключаемые между покупателем и продавцом без планирования дальнейшего взаимодействия. Например, вспомните покупку бензина. Большинство заправляются там, где будет удобнее, когда бензин в баке заканчивается. Вы вряд ли ездите заправляться каждый раз в одно и то же место только потому, что вам нравится работник и вы хотите сотрудничать именно с этой точкой. Однако, возможно, со временем вы будете приобретать бензин на одной АЗС. Даже в такой ситуации речь все же идет о рыночном обмене, потому что определяющим фактором выступает местонахождение заправки – например, она ближайшая к дому или месту работу.

Играют ли сотрудники отделов продаж какую-то роль в рыночном обмене? Да, но она может быть разной и даже неудобной для традиционных отделов продаж. Нил Рекхэм[21] описал четыре функции продавцов в условиях рыночного (транзакционного) обмена.

1. Создание нового качества. Найдите возможность создать уникальное предложение – неважно, за счет продуктовых инноваций или особого формата обслуживания, – которое представляло бы реальную и измеримую ценность для потребителей, и таким образом начните отходить от транзакционных продаж.

2. Подстройка. Реконструируйте подход к успешным транзакционным продажам, неуклонно сокращайте коммерческие и другие связанные с ними издержки.

3. Создание рынка. Найдите способ получить прибыль от самой сделки – как вместо прибыли, получаемой вами от продаваемых продуктов, так и в дополнение к ней. Отличным примером может послужить система авиабронирования Sabre – ее изначально использовала AMR Corporation, материнская компания American Airlines. Услуги авиакомпаний пользуются массовым спросом, и Sabre создает условия, чтобы получать прибыль от сделок, которые этот спрос генерирует.