Управление персоналом

– административную (для принятия обоснованных решений по поводу перемещений, повышений оплаты труда, увольнений и т. д.);

– информационную (для оповещения персонала об уровне их работы);

– мотивационную (для подкрепления поведения, ассоциируемого с высокой результативностью труда).

В современной научной литературе цели оценки разделяются на две группы:

1) цели, связанные с оценкой за отчетный период:

– информирование работников о результатах их деятельности, сильных и слабых сторонах трудового поведения (обратная связь);

– помощь в принятии решений об оплате труда, премировании, продвижении по службе, регулировании перемещений, связанных с временным замещением той или иной должности (вертикальное, горизонтальное перемещения или смешанный вариант), увольнении, понижении в должности или сохранении работников на рабочих местах;

– идентификация индивидуального потенциала, способностей и навыков персонала;

– селекция оптимальных методов отбора людей на работу;

– определение потребностей в обучении работников, оценка эффективности предыдущих учебных программ;

– выявление лидеров и аутсайдеров;

– планирование человеческих ресурсов и др.;

2) цели консультирования и развития, обеспечивающие улучшение деятельности в будущем:

– инструктирование и консультирование работников для повышения эффективности деятельности, индивидуального развития;

– мотивирование работников через признание, похвалу и поддержку;

– установление рабочих целей и определение путей их достижения;

– улучшение отношений между руководителями и подчиненными;

– диагностика индивидуальных, групповых и организационных проблем;

– планирование карьеры работников, ротации кадров;

– управление организационной культурой и др.

Мультицелевое назначение оценки доказывает ее важную роль в управлении человеческими ресурсами.

Процедура оценки равно выгодна и полезна всем сторонам, вовлеченным в этот процесс. Оцениваемые получают информацию, помогающую им прояснить стандарты рабочего поведения, ожидаемые результаты труда, уровень и динамику их профессионального развития, перспективы работы в организации. Главный оценщик (непосредственный руководитель) приобретает навыки гибкого лидерского стиля руководства. Преимущества применения оценки деятельности персонала для организации в целом состоят в гармонизации личных и организационных целей, мотивации работников, что способствует повышению уровня индивидуальной и корпоративной эффективности деятельности.

5.7.2. Современные тенденции в оценке деятельности персонала

Обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в экономически развитых странах, позволяет выявить следующие тенденции в мировой практике оценки деятельности работников:

1) наблюдается ее широкое распространение среди всех категорий работников в организациях различного типа (государственных и негосударственных секторов экономики, разных сфер производства);

2) расширяется доступ оцениваемых к результатам оценки. Обычно требуется подпись на оценочном бланке, удостоверяющая ознакомление работника с оценкой. Правда, некоторые системы «полуоткрыты»: при их использовании сохраняется в тайне оценка потенциала работников из-за боязни возможной демотивации персонала при получении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может переоценить ожидания по поводу внешних вознаграждений). Однако большинство организаций придерживается тактики полной открытости всех параметров оценки;

3) работники активно вовлекаются в процесс оценки посредством привлечения к самоанализу деятельности и установлению обязательств по улучшению работы в будущем. Внедряется самооценка деятельности, фиксируемая документально. Оцениваемые рассматриваются как партнеры оценщика – менеджера, обучаются правилам ведения плодотворного диалога в ходе бесед, посвященных оценке деятельности;

4) предпочтение отдается методам, ориентированным на оценку результатов деятельности;

5) организации стремятся к комплексной оценке, используя широкий спектр критериев, чтобы не только добиться весомых результатов в работе посредством установления целей и контроля за их выполнением, но и представить работникам полную информацию о том, как были достигнуты эти результаты, каковы причины удач и промахов. Как отмечает Э. Мейо, «…измерить сами результаты – не столь значимо. Мы нуждаемся в анализе: почему результаты были достигнуты или не достигнуты. И это направляет нас к выяснению сильных и слабых сторон деятельности работников»;[181]

6) увеличивается число оценщиков. При явно лидирующей роли непосредственного руководителя ими могут быть вышестоящий менеджер, коллеги, выполняющие аналогичный вид деятельности; другие сослуживцы, потребители результатов труда; подчиненные; клиенты (в сфере услуг). Такого рода обратная связь, получившая название «круговой», способствует большей справедливости и объективности оценки;