Управление персоналом

Применение метода вынужденного распределения аннулирует проблему выбора лучшего из имеющих равный уровень деятельности работников, встречающуюся при использовании методов классификации и парных сравнений. С другой стороны, распределение работников по нескольким группам ведет к однородной оценке деятельности людей, попадающих в одну оценочную категорию, не позволяет выявить различия в их работе, что, в свою очередь, снижает ценность обратной связи и сокращает объем информации, требуемой руководителю-оценщику для принятия решений по вопросам вознаграждений. Помимо этого, нормы распределения работников по оценочным категориям могут не согласовываться с фактической ситуацией. В остальном метод вынужденного распределения имеет такие же преимущества и недостатки, как и у других сравнительных методов.

5.7.3.6. Комбинированный подход к оценке деятельности работников

Анализ альтернативных подходов к оцениванию деятельности работников показывает, что не существует идеального метода измерений. В таблице 5.40 обобщены преимущества и недостатки применения всей совокупности рассмотренных методов оценки. Согласно таблице даже современные, более объективные способы оценки деятельности наряду с позитивными, имеют и негативные стороны. В этой связи в современных системах оценки деятельности работников используется комбинированный подход, т. е. объединение нескольких оценочных методов. Синтез оценочных способов смягчает их недостатки, обогащает обратную связь и повышает точность измерений. К примеру, система строится по типу управления по целям, в то же время оценочные формы включают секции оценки поведения работников, т. е. одновременно оцениваются и результаты труда, и процесс их достижения, а затем приводятся суммарный рейтинг, создающий основу для сравнения деятельности работников, и резюме, подобное оценочному эссе. Именно такая композиция методов признается оптимальной. При этом следует помнить, что комбинация методов приносит выгоду только в случае их взаимодополнения и повышения в этой связи точности оценки в строгом соответствии с целями системы оценки. Кроме того, отбор методов для их комбинации происходит исходя из содержания работы персонала, должностных инструкций, т. е. основывается на проектировании работы. Игнорирование этих условий приводит к созданию конгломерата методов, снижающего качество и точность измерений.

Таблица 5.40

Преимущества и недостатки различных оценочных методов

Выбор оценочных методов с целью материального вознаграждения проводится корректно, если:

1) с их помощью деятельность точно и достоверно измеряется;

2) имеется возможность оценить разные уровни деятельности и соответственно дифференцированно вознаграждать работников;

3) работники четко и ясно представляют вознаграждаемые образцы деятельности.

Графическая шкала рейтинга, будучи основой системы оценки, не соответствует ни одному из перечисленных условий, поскольку ее использование не позволяет измерить рабочее поведение, результаты труда.

Метод эссе также слабо подходит для применения в целях вознаграждения. Индивидуальный характер эссе не предполагает проведение сравнений между деятельностью работников. Оценщики фиксируют в эссе случаи рабочего поведения, отражающие разные стороны трудовой деятельности, и не имеется шкалы, позволяющей взвесить ценность этих рабочих событий, привести их к общему знаменателю.

ШРПУ и ШОП представляют возможность достаточно точно оценить деятельность работников, специфика работы которых связана, прежде всего, с качеством исполнения, а не результатом, т. е. когда важен сам процесс деятельности. Однако сфера применения этих методов с целью материального вознаграждения ограничена средой работников, выполняющих однотипные или близкие по своей природе трудовые операции.

Метод УПЦ имеет как преимущества, так и недостатки в использовании с целью материального вознаграждения. Он безоговорочно приемлем, если цели, установленные для работников, идентичны, что обеспечивает базу для сравнения и, соответственно, справедливое распределение вознаграждений. Но такая ситуация – редкое исключение из правил. Обычно цели и рабочие планы работников различны. Поэтому для выявления различий в уровнях деятельности прибегают к комбинации целеполагания и суммарного рейтинга, что, в свою очередь, чревато повышением субъективизма в оценках и вознаграждениях.