Управление персоналом

Весомость деятельности по работе с персоналом. Повышение степени интернационализации предприятия, как показывает практика, означает изменение значимости различных функций менеджмента персонала. На начальных этапах деятельности в интернациональной среде зарубежной деятельностью часто руководят менеджеры из группы лишь посланных из головного предприятия. При снижении потребности в отправке за рубеж «своих» сотрудников и появлении все большего числа обученных работников из принимающей страны средства, ранее направляемые на такие сферы, как налогообложение занятого за границей персонала или организацию переезда, направляются на отбор и подготовку местного контингента. Для выявления потенциала и обучения работников принимающей страны часто разрабатываются стратегии их развития, которое по продолжительности, формам и методам может значительно отличаться от привычно осуществляемого на национальном уровне. Меняется инструментарий определения пригодности кандидатов на найм, что требует отбора оценочных методик менеджерами по персоналу. Часто методы, результативные в национальной среде, оказываются непригодными для работы с кандидатами другой ментальности. Особого внимания требует разработка мотивационного механизма, который, как правило, не идентичен используемому в родной стране. Во-первых, формат материального стимулирования соотносят не с существующим на родине, а с принятым в принимающей стране; во-вторых, премии к праздникам, традиционным в европейских странах, не будут иметь аналогичной стимулирующей роли в азиатских странах, где работники исповедуют другую религию и отмечают другие праздники; в-третьих, качество нематериальных побудителей к труду определяют на основании изучения специфики потребностей местного населения. Если, например, на головном предприятии эффективно действует система внутренних мотиваторов и для персонала главными достоинствами работы являются самостоятельность и гибкий график ее исполнения, возможность «дробления» отпуска и т. п., то в дочернем значимыми мотиваторами остаются ясно очерченные рамки заданий, различные доплаты, изменения должностного статуса, т. е. элементы внешнего мотивирования, в данном случае более показанного к практическому применению. Опыт свидетельствует также о необходимости изменения активности менеджеров по персоналу и в других сферах кадровой работы на интернациональном уровне.

Учет факторов риска. Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто сопровождаются большим финансовым и моральным ущербом, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Затраты на загранкомандировку равны по меньшей мере двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на «неудачу» (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут в три раза превышать доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратам, также которые могут быть значительными.

Командирование за границу успешных и высококвалифицированных работников эффективно, если они приживаются в другой стране и социализируются в условия работы и культуры. На случай прерывания командировки из-за проблем интеграции предприятие-отправитель должно предусмотреть и моральные риски: возвратившийся специалист, как правило, находится в состоянии депрессии; отмечены случаи регресса в его продвижении по службе.

В настоящее время особой областью риска считается терроризм, учет возможности которого рекомендуется принимать во внимание, если предприятие выходит на интернациональный уровень деятельности. С одной стороны, фактор терроризма влияет на решение работника дать согласие на загранкомандировку; с другой стороны, охрана от случаев террора может быть довольно дорогой: мультинациональные компании затрачивают на проведение защитных мероприятий против терроризма до 2 % своих доходов.